三種應對模式

　　當互聯(lián)網開始對一個個行業(yè)產生沖擊的時候，基本上會產生三種應對模式。

　　第一種是非常典型的B2C。就是我看到了某個行業(yè)用互聯(lián)網來重新洗牌的機會。我用最短的渠道、最高的效率，提供一種新的服務。這種最典型的企業(yè)是京東。京東就是從中關村賣電腦發(fā)展到網上賣電腦，是對傳統(tǒng)3C 零售的新的沖擊，直接競爭對手就是國美、蘇寧這樣的傳統(tǒng)企業(yè)。

　　第二種的典型案例是小米。利用互聯(lián)網的思想和互聯(lián)網的技術，從生產到銷售，甚至到商業(yè)模式，做手機的整個流程都跟傳統(tǒng)模式不一樣。

　　第三種是互聯(lián)網平臺。一些創(chuàng)業(yè)企業(yè)開始盯住“用互聯(lián)網的方法建一個平臺”的可能性。比如說淘寶，并沒有做自營，但是建立了一個網上貿易的平臺，讓所有人都能上來做買賣，這是典型的平臺思路。再比如說互聯(lián)網金融里面的理財平臺，任何人都可以在這上面買任何金融產品。還有P2P 的小貸平臺。它的特點是希望利用聯(lián)網的優(yōu)勢，把原來整個行業(yè)的產業(yè)結構做一個再造。而平臺的崛起往往跟這個行業(yè)的創(chuàng)新企業(yè)結合在一起。

　　最典型的例子是，當淘寶起來之后，淘品牌就變成了非常有活力的一批企業(yè)。大部分淘品牌企業(yè)可能是2006 年、2007 年第一次開店，有的甚至更晚，但是今天可能做到了1 個億、3 個億，甚至10 個億的銷售額。這些企業(yè)生來就是互聯(lián)網企業(yè)，完全是在互聯(lián)網上發(fā)展的。

　　這些新興企業(yè)跟互聯(lián)網平臺是非常典型的共生關系，是互相支持、共同演進的。淘寶1 萬多億銷售額，沒有一單是自己做的。但是反過來淘寶給所有這1000 多萬賣家提供了在互聯(lián)網上運作的基礎服務。你在淘寶上開店，不用關心服務器怎么買，到哪兒有流量，你只要關心把服務做好，把銷售做好。所以我們給他們提供了非常完整的互聯(lián)網運作平臺。

　　通過兩年的努力，淘寶上的創(chuàng)新企業(yè)，80% 都開始用阿里巴巴的云計算服務。最典型的案例就是2012 年“雙十一”，是淘寶促銷最猛的一年。其中有一家淘寶企業(yè)，純粹用云計算一天發(fā)出60 萬單。他能夠用輕成本運作的原因是他生長在這個互聯(lián)網平臺上。

　　這三者其實都會對所謂的傳統(tǒng)行業(yè)形成巨大的沖擊，最終帶來傳統(tǒng)行業(yè)的領先企業(yè)的轉型。這個用淘寶的例子來說也非常清楚，比如說服裝，當淘品牌剛剛起來的時候，傳統(tǒng)企業(yè)根本不屑一顧。因為那時候他們有50 億、100 億，這些淘品牌不過是500萬、1000 萬，看起來很可憐。但是很快服裝行業(yè)在淘寶上的銷售額占到了10%、15%、20%。到了2012 年底、2013 年初， 整個服裝行業(yè)的傳統(tǒng)企業(yè)受到了前所未有的挑戰(zhàn)。像李寧這些大企業(yè)開始大規(guī)模關店，存貨積壓非常厲害，開始大規(guī)模虧損。所以從2013年開始，至少在服裝、鞋帽這些行業(yè)，所有企業(yè)都在講互聯(lián)網化。這些企業(yè)進行互聯(lián)網化就是逐步走在線、互動、聯(lián)網這條路。

不同道路，不同走法

　　前面講的第二、第三類企業(yè)，從創(chuàng)立第一天起就建在一個聯(lián)網的平臺上，所以他們的起步面臨著更大的挑戰(zhàn)，但他們創(chuàng)造的價值是更大的。而B2C 與傳統(tǒng)行業(yè)互聯(lián)網化最終都面臨一個大的挑戰(zhàn)，就是怎樣從傳統(tǒng)的線性結構，變成真正的互聯(lián)網的網狀結構。

　　如果我們還是拿服裝行業(yè)做一個比較的話，淘寶很多的淘品牌，在創(chuàng)業(yè)浪潮當中很多人都出逃，去建獨立的B2C，但基本上全軍覆沒。即使是凡客，燒掉了4~5 億美金，也很難說建起獨立的B2C。

　　傳統(tǒng)行業(yè)的互聯(lián)網化轉型當中，碰到最大的挑戰(zhàn)就是你能夠在多大程度上跟互聯(lián)網平臺合作。或者你選擇利用自己的規(guī)模優(yōu)勢最終走向聯(lián)網，就是自己建一個網絡。目前所謂的爭論就在O2O 這個環(huán)節(jié)上體現(xiàn)出來了。大部分的傳統(tǒng)企業(yè)或者說線下企業(yè)會覺得，我們在線下的網絡足夠強，線上的比例再高也不過10% 左右，我們可以把線上線下打通，最后形成一個新的體驗。

　　但是互聯(lián)網平臺的打法就會不太一樣，它會更多地把網狀的結構進一步延展，把線下每一個點重新接在網絡上。所以還是網絡平臺的打法，只不過線下體驗和線上體驗會有一個新的整合。

　　這是我想講的一個基本的思路，就是一個企業(yè)切入互聯(lián)網的幾種可能路徑，以及一個傳統(tǒng)企業(yè)走向互聯(lián)網化的三個步驟。這樣一個框架還是蠻有價值的，因為我跟很多朋友，特別是創(chuàng)業(yè)的朋友聊天的時候，他們往往分不清楚自己是在做互動，還是在做聯(lián)網，或者是在做在線。不管你在哪個領域，如果你的目的是建一個互聯(lián)網平臺，這個平臺可能有寬有窄，那么整個打法是完全不一樣的。

　　平臺需要前期非常大的投入，需要很長的培育期，因為它針對的是最終的聯(lián)網，可能要克服很多的障礙才能把一個相對完整的生態(tài)系統(tǒng)建設起來。因為最終它是利用互聯(lián)網技術，對一個行業(yè)的再造。

　　討論：

　　黑馬營學員：現(xiàn)在都講移動互聯(lián)網思維，您對于利用移動互聯(lián)網思維改造傳統(tǒng)行業(yè)，有什么好的建議？

　　曾鳴：互聯(lián)網最大的價值是信息的透明，而信息在經濟學上有一個非常特殊的性質。比如說我有一個信息，如果我不告訴你，你不知道它值多少錢，你很難決定買不買。但是告訴你了，我也沒辦法向你收錢了，因為你有這個信息了，直接拿去干就行了。所以信息的定價是非常難的事情，在互聯(lián)網發(fā)展當中逐漸演變出一個模式，就是基礎信息是免費的，讓你用，讓你感受信息的價值，然后再向你收增值服務的費用。因為當你對我的基礎信息服務有信心之后，你肯定就愿意為增值服務付錢了，這是互聯(lián)網基于信息服務的本質。

　　講到類似格力這樣的傳統(tǒng)企業(yè)，怎樣轉型？如果套用互聯(lián)網化，其實就是看這個企業(yè)在多大的程度上走向在線、互動和聯(lián)網。如果我們再把傳統(tǒng)環(huán)節(jié)，比如說研發(fā)、生產、銷售、物流、供應鏈列出來的話就過時了，你可以看這些企業(yè)有哪些環(huán)節(jié)逐步開始互聯(lián)網化？比如銷售環(huán)節(jié)開始互聯(lián)網化，這就是很自然的第一步。

　　但是對于一個傳統(tǒng)的行業(yè)領導者來說，當他的銷售開始互聯(lián)網化，就會碰到第一個問題——“渠道沖突”。傳統(tǒng)的線下渠道成本是很高的，你必須維持比較高的價格，那么你在互聯(lián)網上賣什么價？如果你跟線下一致，沒有任何優(yōu)勢，就沒辦法搶新客戶。如果價格低了，傳統(tǒng)的分銷商、零售商就不干了，開始出現(xiàn)竄貨等一系列問題。這些企業(yè)在互聯(lián)網化過程中必然會碰到這些問題，但是怎么克服，是需要這些企業(yè)去想的。

　　再看研發(fā)，小米為什么對自己的產品這么自豪？很重要的一個原因是它的研發(fā)已經互聯(lián)網化了。小米產品的研發(fā)相當一部分是通過在線社區(qū)，收集用戶的實時反饋來完成產品改進。所以小米的工程師每天必須負責讀多少條用戶反饋，要給多少個用戶意見。用戶在這個意義上已經很大程度參與了產品的研發(fā)。在這個過程中，發(fā)現(xiàn)產品的問題，不再是企業(yè)的責任，而是粉絲的責任。粉絲發(fā)現(xiàn)問題不會生氣，反而很開心，因為顯示了他們的價值。這跟傳統(tǒng)的研發(fā)就產生了很大的差別，小米充分反映了在線和互動的價值，以及用戶參與的這種歸屬感、社區(qū)感。

　　再往前走就涉及產品本身的創(chuàng)新了。空調能不能變成一個智能家居？智能家居跟其他智能電器是什么關系？白電和黑電之間是什么關系？家居和家電誰會是未來的靈魂？這些問題就變成了你對一些新興產業(yè)的判斷，你需要思考未來的產業(yè)趨勢會有什么樣的變化。聯(lián)網之后產生混搭的沖撞就在這里，以前你可能根本想不到空調會跟電視打架，以前都是空調跟空調競爭，現(xiàn)在空調可能跟電視競爭，競爭誰是未來的遙控器。是通過空調遙控器控制彩電，還是通過彩電遙控器控制空調？這些都是聯(lián)網之后產生的前所未有的機會。你要在這個聯(lián)網當中去定位，在這個網狀結構中定位企業(yè)未來的產品跟戰(zhàn)略。互聯(lián)網化其實就是這三個環(huán)節(jié)(在線、互動、聯(lián)網)，看你從什么角度去思考這個問題。