業管理信息系統，它能使財務的管理控制真正和業務緊密聯系在一起，從而使計劃、預算、監控、分析的觸角延展到各個職能部門的每一個崗位，為企業的運作提供決策支持。具體來看，財務電算化是閉合的系統，ERP是開放的系統；財務電算化是局部的信息系統，ERP是全局的信息系統；財務電算化是會計反映的信息系統，ERP是財務管理的信息系統。

目前ERP軟件的提供商從地域劃分，可以分為國內的和國外的。對于國內廠商而言，更需要強化其管理內涵和加強系統的集成性，使其更接近于一個高端的管理軟件；對于國外廠商而言，更應注重中國企業的管理特性，使其更加本土化，在其軟件中注入更多的中國特色。

記者：如果財務管理果真有一定的權力，那么在財務的信息系統中能否體現出這一特征？比如剛性的預算管理，或者說集權化的財務管理等等。對此，您的觀點是什么？

宋雪楓：該問題其實與第二個關于財權的問題基本類似，財務管理的權力在管理中的體現就是各業務環節上的職責，而ERP恰恰就是將這些管理中既定的職責通過信息化的手段在每一個流程中予以固化。當然，每一個軟件模塊都會體現一種管理思想，全面預算管理體現的是“全員、全過程和全崗位”的每一項經濟活動都可以、都應該對應到某一項預算，這項經濟活動只有在預算獲得批準的前提下才能開展。為此，全面預算管理中每一個特定的審批環節都會體現在ERP中，其中最主要的審批就是財務的審批，其權力通過流程化被永久固化在其中。

事情的另一方面是財務管理的職能既有能被流程化和固化的，也有不能被流程化和固化的。這主要體現在兩個方面，第一是企業偶發性的業務，包括股利決策、大額股權融資等，這些業務都會隨著市場的變化而變化，比如市場新的融資產品會影響對現有股權融資方式的評估等等；第二是財務管理方法、思想、理論永遠處于發展的過程中，并且財務管理也越來越和其他管理相融合，舉個例子講，“價值動因樹”這種方法目前已經被大家所接受和運用，但是從杜邦分析法的理論提出到形成“價值動因樹”的管理模塊，則是相差了好幾十年。所以，管理軟件如何處理動態事務將是未來的一個發展方向。

記者：面對成本壓力，很多集團和企業不約而同地采用了精細化管理。當然，管理的成本與管理的細度成正比，也就是說管理的越細，付出的管理成本越大，這個成本包括了人力和物力，人力指的就是更多的人投入更多的時間用于監督、控制，而物力就是更多的打印報表和匯報請示。這其中或許存在某種平衡點。您如何把握這個平衡點？如何使財務的杠桿作用發揮到極致？

宋雪楓：精細化管理是一種理念，一種文化，正所謂“天下大事，必做于細”。它是源于20世紀50年代日本的一種企業管理理念，是一種以最大限度地減少管理所占用的資源和降低管理成本為主要目標的管理方式。精細化管理對企業最大的貢獻在于成本控制，一個實現管理精細化的企業，一般都能夠把成本控制到最優，因為管理的精細化能夠優化流程、提高品質、降低不必要的損耗，把可以省的錢都省下來。精細化管理的實施以及實施深度和廣度也是有前提的，一個重要的平衡點就是要符合成本效益原則。也就是說，精細化管理所付出的管理成本要小于精細化管理帶來的效益，即成本費用的節省。只要實施精細化管理還有邊際收益，就應該大膽果斷的繼續加大精細化管理的深度和廣度。如果實施精細化管理所付出的管理成本已經超過所帶來的收益，則精細化管理本身陷入了“管理陷阱”。應該說，精細化管理對于這個邊際收益為零的平衡點應當給予足夠的重視。不同的成本費用項目有不同的特點，精細化管理實施的深度和廣度應該不同，平衡點也是不同的。

對于發電企業而言，對檢修費用、日常維護費用等大額可控成本開支較多的項目實施精細化管理。針對不同容量機組不同級別的檢修和維護，制定明細的標準定額項目，嚴格審核標準定額項目的成本明細，嚴格制定不同級別的檢修執行相應的標準項目的業務計劃，從而控制檢修費用。檢修項目所涉及的明細檢修項目多少，控制嚴格與否，其成本費用壓縮水平差異較大。應該說，精細化管理針對不同的成本費用項目應該采用不同的深度和廣度，才能使得成本費用項目最優化。