個，指標下達到月，分解到項目、到明細科目，落實到責任中心，區分絕對控制和相對控制兩種控制方式，實現了預算的全過程、全方位精細化管控。今年（至10月底）又新增“預算管控責任中心67個，預算指標124項，管控節點0.8萬個”。可以說一體化平臺推廣到哪個單位，全面預算管控就落實到哪個單位，借助一體化平臺，我們已實現了預算管理的可控在控。

       由于業務驅動財務，財務信息來源于物資、燃料和設備管理，財務管理和預算控制得到了前移，風險在業務發生的源頭得到了有效的控制。通過對核心業務的整合，業務與財務的一體化，統一了公司的管理“度量衡”，形成了公司的管理流水線，實現了公司信息集成與資源共享，具體表現在以下幾個方面：

       1.采用統一的信息編碼標準和管理標準, 對數據的類別、標準、格式進行了規范和初始化。

       2.將規章制度嵌入業務處理流程，實現了典型業務流程再造與規范。

       3.實現了核心業務處理標準、流程橫向和縱向一體化，IT平臺一體化，管理流水作業化。

       4.按照統一標準對資料進行數據化，把資料變成了資源，真正實現了資源共享。

       5.為公司構建完善的預算管理體系、成本控制體系和績效考評體系鋪平了道路。

       核心業務一體化平臺建設是一個系統工程，是借助統一的平臺將公司的業務和財務整合成一個統一的整體。通過對業務標準和流程的規范和統一，將全面預算管理貫穿在業務發生的始終，這就大大提高了公司的管理水平和管控能力。同時，管理模式由制度化、條文化管理轉變為對業務流程的管理，因此，對公司的管理理念、管理方法和業務人員的工作習慣、工作方法、業務素質都是一種挑戰和革命。主要體現在如下方面：

       （一）管理理念、管理模式的變化

       1.由個性化管理向集約化、總部化管理轉變。

       2.由單部門式管理向業務一體化管理轉變。

       3.部門職能和崗位職責的轉變導致公司內部分權、業務人員的職責等觀念的轉變。

       4.由對制度、條文管理向對業務流程管理模式轉變。

      （二）管理方式、方法、監控手段的變化

       工作方式已從隨意性的紙質流程轉變為規范化的系統電子流程。借助一體化平臺，預算等管理方法轉變為系統通過對預算指標的適時匹配和報警提示機制，實現了人機交互，徹底改變了傳統的預算監控手段。

      （三）部門協調與合作的加強

       核心業務一體化實現了業務的整合，加強各個部門之間的聯系和協作，特別是財務部門與業務部門之間的協調和合作。

      （四）管理水平和管控能力的提高

       1.平臺的格式化，徹底暴露了個性化管理弊端和存在的問題，一體化的平臺消除了個性化的管理“旁路”。

       2.統一的業務管理流程，資金、物資、燃料的集中管控，明顯地發揮了公司的規模效益與協同效應。

       3.一體化平臺運作改變了原來管理 “橫向獨立，縱向阻塞”的狀況。

       4.管理“度量衡”的統一，統一的工作標準和流程化的管理模式，為公司同質化“克隆”管理打下基礎，從而實現在快速擴張的同時，大幅降低管理成本。

      （五）培養和鍛煉了一批全面了解公司運營的復合型管理人才。同時，對各崗位人員業務素質要求大為提高。

       總之，一體化平臺FMIS的建設，使得預算管控織成了一張無所不在的網，只要是一體化平臺中的業務就逃不出這張網，經營管理的實時性、精確性、超前性都得到了提高。一體化平臺FMIS的建設，拓寬了管理范圍，拓展了管理思路，提升了管理水平，提高了管理能力，將財務管理帶到了一個新的境界。