王聰生：電力企業上ERP,準備好了嗎？

2013-10-21 11:01:39 EP電力信息化網　點擊量：評論 (0)

近幾年，電力企業紛紛開始實施ERP,既有集中部署的，也有分散和集中相結合；推廣應用得也很快，有的一年、有的半年、有的幾個月，總之上線速度越來越快。當人們的熱情消退之后，回過頭來看一看，還有許多基礎

這對于ERP系統的實施和運維來說十分不利。因為，培養一個熟練掌握ERP系統的IT人員或關鍵用戶需要很大投入和很長時間。因此，如果企業中員工不穩定，剛剛掌握了ERP系統的實施、操作和運維模式就換人了，那么將會對項目造成不利影響。因此，電力企業上ERP系統要確保IT和管理團隊的健全和穩定是至關重要的事情。

二、電力企業上ERP的幾個因素

如果電力企業滿足了上面這些條件，可以考慮上ERP系統。當然，也并不是說滿足上這些必備條件的電力企業，就一定要上ERP系統。這時還需要考慮促成企業實施ERP系統的因素，從而為提出實施ERP系統的目標奠定基礎，可以考慮下面這些因素。

一是現有信息系統中存在著“孤島”或“煙囪”嚴重影響了集團的統一管控，可能也只有通過ERP系統能夠解決。在電力企業的傳統管理模式和信息系統中往往存在著橫向集成不好、縱向貫通不暢的情況。其表現為，計劃與生產相分離、預算與成本和財務相分離、人力資源與其他業務系統相分離等，使得各業務之間，甚至是同一業務不同工作之間無法實現信息共享，橫向無法集成；另一方面，集團總部與其下屬企業的系統不一致、標準不統一、數據不一致，有些問題嚴重的企業存在著兩本賬、兩套庫存、兩個“煤場”的情況。因此，決策層下定決心調整管理模式，統一計劃、合理調配資源、實現集團管控。

二是處于重組和改革之中的電力企業，管理分散且薄弱，無法按照通過漸進的變革方法實現集團的統一管控，只有將原有企業各自獨立的條條框框打碎，建立全新的管理模式。這時由于涉及到方方面面，在遭遇到原有利益群體的強大阻力的同時，還會有新產生各方面群體之間的博弈，因此，往往需要通過外部的力量來加以推動，引入與各利益群體無關的第三方，帶來新的思想、新的方法，采用新的系統，往往成為改革意識較強企業家的首選。

三是決策者推動，特別是企業一把手，出于管理的需要或思想觀念的轉變。當然，更多的是那從其他企業調過來的決策者，而他（她）在原來的企業中已經習慣了使用ERP系統，當其作為另一個企業的決策者時，就會想到也上一個ERP項目。這不僅是為了管理的需要，也有“新官上任三把火”的動力，借助實施ERP可以改變企業的管理模式，擴大在企業中的影響。這時，他們往往希望能夠在比較短的時間內看到效果，因此需要分階段實施，將一些比較容易出成績和大家關心的模塊上上去，以滿足管理變革的需要，然后再去攻克比較費時的那部分內容。

四是上級領導、客戶或董事會的要求。在實際工作中，不少企業上ERP項目可能是被迫的，如有處于考核或評價的要求，不甘心落后；也有些企業他們的客戶或董事會要求比較高，希望能夠及時了解企業的生產經營情況，看到真實數據。這時大家往往把企業的管理水平與企業的信息化管理聯系了起來，他們會將ERP系統做為一個限制條件。甚至有些客戶，對于沒有上ERP系統的供應商一概不要，為此迫于壓力也是促成企業上ERP項目的一個重要因素。
三、電力企業上ERP的幾點建議

在企業實施ERP過程中，經常會提及的一件事就是“ERP 的深化應用”，有些企業ERP上線很快，深化應用的時間卻很長，還有些企業上線多年效果一直不理想，“虎頭蛇尾”沒能真正實現當初制定的目標。因此，提出一個分階段切實可行的具體目標，往往比籠統的“深化應用”更明確、更實際，這樣就更容易搞明白哪些應用不夠深入或者還沒有應用的具體原因。這里有一個如何界定應用的范圍和深度的問題，其實，從企業資源計劃（ERP）管理來說，對于不同的企業首先要確定哪些是它的資源，那些不是；其次，要根據企業的價值鏈對這些有限的資源進行計劃管理，也就是按照價值鏈增值最大化的方向去科學分配企業的資源；第三，納入資源管理的數據有哪些，管到什么深度，覆蓋那些范圍；最后，這些管理的流程和內容是否通過信息技術或信息平臺得到了固化，形成了體系。如果這些都做到了，那么這個企業也就不會有什么深化應用的問題了。因此，無論是系統的部署形式，還是系統