規劃，打破常規

    按照信息化慣性的思維模式，企業管理遇到瓶頸時才會去尋求信息化的解決方案，并寄希望于信息化產品可以解決管理問題。北汽銀翔的信息化思路可以說是對傳統邏輯的顛覆， 看似不走尋常路的模式，卻提前考慮了多年來我國企業實施信息化軟件失敗的核心問題——業務和軟件的匹配。北汽銀翔的實踐成效也證明了好的規劃模式、規劃方法對于企業信息化建設的成功有著關鍵性的作用，因此先規劃再實施的模式應該得到企業廣泛的借鑒。

    2011年，當北汽銀翔的廠區還在如火如荼的建設時，擁有多年信息化工作經驗并對汽車行業業務相當熟悉的財務信息總監李西明大膽提出ERP、PLM、SRM、MES四大系統同時選型，并同步完成多系統間集成接口開發。這樣的規劃方式利用信息化去推動業務，規范業務盡可能避免了系統上線后的“削足適履”問題，將問題考慮在實施之前，讓軟件產品充分匹配企業業務的實際需求。這些創新是經過深思熟慮的，原因在于汽車行業信息化是十分復雜的，業務的關聯性很高，因此全局的規劃可以有效的節約資源的浪費，提升信息化效率并降低實施失敗的風險，最終的事實也證明了北汽銀翔的信息化口號：“只有想不到的，沒有做不到的。”

    在一家新企業，想要創新想要打破常規并不是一件容易的事情，然而在北汽銀翔卻顯得順理成章，其關鍵因素在于：

    至上而下的信息化認知的高度。北汽銀翔的信息化得到了公司上下的支持和重視，并且對信息化提出了很高的要求，因為在北汽銀翔的意識中未來企業的競爭力很大程度上取決于信息化，信息化也將是企業的重要支撐力，這樣信息化認知的高度也是其信息化從規劃到部署到實施能夠高效的重要保障。

    強勢的信息化推進方式。信息化推進涉及到企業工作的方方面面，其執行效果關乎信息化應用的成效，因此北汽銀翔認為信息化的推進必須強而有力，一旦推進者能力、精力、魄力欠缺往往會使得信息化推進的效果和質量大打折扣，只有強勢推進才能保障執行力。

    “自力更生”的信息化運維理念。在北汽銀翔對于信息化的培訓工作是相當重視的，自身信息化團隊建設是其信息化系統運維的核心工作，甚至在任何一款軟件實施過程中，內部信息化維護人員角色絕對是核心操作者，外部顧問只是盡可能的提供指導，這樣的方式更能提升內部IT人員的能力，也為后續系統的維護和改進打下了堅實的基礎。

部署，思深憂遠

    行業特性與信息化部署之間的關聯是密不可分的。汽車行業相對而言是制造行業企業中信息化較為復雜的，其復雜的主要原因在于汽車行業的業務的多元化，組織的多樣化，因此在信息化應用上對于多應用集成、多組織協同有著強烈的需求。正因為如此，信息化的總體架構一定要“思深憂遠，統籌全局”。

圖1 北汽銀翔信息化整體架構

    北汽銀翔信息化打破常規的部署方式為其信息化全盤的布局定了一個高標準的基調。然而四大系統的同步實施也面臨巨大的風險，一旦系統之間無法高效集成信息化應用的效果將不容樂觀。面對集成這一核心需求，集團果斷引入一家本地企業專門完成各系統集成接口開發，同步于各大系統的實施，這一舉措在業界也是絕無僅有的。總體而言，北汽銀翔的信息化充分考慮到業務層面的各種需求，以及需求與需求之間的相互關聯，通過不同系統的實施以及各系統之間接口的打通實現信息化全面一體化。

圖2 北汽銀翔以用友優普U9為核心的信息化部署

  
    ERP作為北汽銀翔整個信息化部署的核心，其選型問題上是相當慎重的。最先進入北汽銀翔視野的是所謂的“高大上”的系統，但是面對實際的業務需求和服務需求這些軟件往往顯得“華而不實”，經過多輪針對集成性能、多組織管理等問題的預備、調研、討論后用友優普U9 ERP成為了北汽銀翔的不二之選。北汽銀翔的信息化實現了以用友優普U9 ERP為核心 ，DMS、PLM、MES、SRM、WMS、OA、BI等為輔助的多系統集成的部署，實現了信息系統的深度應用。

• 銷售生產一體化。接到客戶需求后，DMS系統會將接收到的訂單信息同步生成到U9系統中，生成銷售訂單并直接轉換成MRP的生產計劃下達到生產單位。當生產完入庫后，DMS系統會提起發運申請，并在倉庫進行掃碼出庫，同時U9中生成出貨單，實現了銷售（DMS系統）和生產（U9 系統）信息的一體化。

• 計劃供應一體化。U9接收到來自DMS系統的銷售需求后，直接在系統中生成采購計劃，同時觸發SRM系統中的采購訂單，到貨后倉庫根據手持終端掃碼收貨、收貨質檢、驗收入庫，確認后的入庫信息同步到U9中，實現了計劃（U9 系統）和供應（SRM系統）的一體化管控。

• 計劃作業一體化。在U9系統中下發了生產計劃后，MES系統把從U9中獲取的排產信息細化為日計劃并排序，生成作業計劃并完成備料，生產過程全程實時監控，完工后掃描確認，信息反饋到U9生成完工報告，完成入庫。實現了生產管理與執行的一體化。

• 設計制造一體化。PLM系統同U9 ERP集成后，完成了工藝BOM、基礎檔案從PLM到ERP的有效傳送，實現邊設計邊生產，向ERP系統及時、準確地提供所需工程數據，保證ERP系統實現MRP運算得出準確的生產計劃和采購計劃。最終實現了設計、工藝、制造一體化。

    北汽銀翔的信息化部署經過了深思熟慮，作為汽車制造企業產品的選型和部署的核心在于四點：一是選擇適合自身企業的性價比高的軟件公司；二是關注系統集成性能，確保軟件的集成性能優越；三是培養高素質的運維人員；四是能否滿足汽車行業企業多組織協同需求。談到多組織，這是汽車行業企業比較典型的特點，能支持多組織管理，多組織財務核算的功能是汽車行業企業必須面臨的問題，盡管北汽銀翔現在并不迫切需要這一功能，但是可以預見的是三五年之內北汽銀翔的發展一定是多組織的，因此選擇用友優普U9 ERP也是一個思深憂遠的決定。

實踐，成效卓越

    信息化的效益分析人們往往習慣用系統實施前后的數據對比作為成績單，然而在北汽銀翔卻不存在所謂的“前”和“后”，它走的是一條“不尋常”的信息化道路，然而無論這條路怎么走，高層的認知程度、信息化服務的質量、產品本身的靈活度和對個性化需求的支持能力等等都是交出滿意答卷必不可少的重要保障。

    北汽銀翔是一家年輕的企業，也是一家典型的“小而美”企業，信息化鮮明的特點是系統集成要求高，多組織協同需求迫切。就是這樣一家企業從工廠奠基到第一臺車下線只花了23個月，從第一臺車下線到實現年產20萬輛僅僅花了2年時間，更為值得關注的是在用友優普、重慶精耕等信息化服務商幫助，以及內部IT團隊和全體員工的支持之下它從零信息化到數字工廠同樣只花了2年時間，如此驕人的成績值得稱羨。

    信息化的全業務覆蓋。所有銷售訂單納入系統進行管理，所有計劃的分解納入系統進行管理，所有生產計劃通過系統進行下達，所有物料庫存管理納入系統進行管理，所有工序派工及工序完工信息納入系統進行管理，各種訂單及執行進度通過系統進行反饋與實時跟蹤， 各種訂單及執行進度通過系統進行反饋與實時跟蹤......信息化滲透到了企業業務的方方面面，數字化管理幫助企業實現了高效運營。

    多系統數據的高度集成。以用友優普U9為核心，實現了同DMS、PLM、MES、SRM等無縫集成，信息全程無障礙傳遞，業務信息全面打通，從而保障了數據的準確性，避免了信息孤島問題，保證了各系統的高效運營。

    業務需求與系統功能完美貼合。通過同專業軟件服務商的合作，采用“標準系統+個性開發”的方式最大限度的滿足企業業務設計需求，盡可能實現企業前期的系統規劃目標，從而獲取可靠的數據和有效的管理信息，實現工作的高效。

北汽銀翔信息化引路人——財務信息總監 李西明

后記：在采訪之前就了解到這是一家信息化意識超強的企業，用一種不走尋常路的方式實現了信息化的價值。在對李總的采訪中筆者也感受到了他的那份由衷的自豪感、幸福感。作為一個擔任過很多不同角色的領導，李西明的豐富經驗和全面的業務能力讓其提出并付諸實踐了大膽的信息化戰略，并將北汽銀翔推向了行業信息化應用的前列。訪談間他總結了北汽銀翔信息化的制勝秘訣：1.了解自身需求和預期，形成一個可衡量的明確的整體目標。2.自身建立強大的IT隊伍，才能建立起真正屬于自己的信息系統。3.長期穩定的廠商合作關系。4. 項目實施過程中需要有強執行力來保障項目的進度與質量，同時必需有與系統應用的配套制度貫徹執行，以保障系統的建設。5.系統推動的主觀能動性。企業要主動推動項目、管理項目，以保證準確的項目目標，除了軟件廠商必要的建設方案、開發、測試及實施指導之外，剩下的事由自己的IT隊伍去完成。6.數據的準確性至關重要，進入系統的數據是垃圾，系統提供給我們的數據也將會是垃圾，全力保障系統初始狀態及應用過程的數據準確性是信息化能否取得成效的關鍵。這些寶貴的經驗都值得制造企業特別是汽車行業企業參考借鑒。