目前國內各行業隨著對外開放的逐步實施，受到國內、國外兩方面的壓力，競爭趨于白熱化。競爭的加劇，勢必讓各企業開源節流，全面提升管理水平，強化企業核心競爭力，才能在市場的競爭新格局中處于不敗之地。而企業信息化作為降低成本、提高效率、強化企業核心競爭力的一種強有力的利器，已經被越來越多的企業做為生存、發展的必然選擇。

    “IT 規劃”是在理解企業發展戰略和評估企業 IT 現狀的基礎上，結合本行業信息化方面的實踐和對最新信息技術發展情況的認識，提出本企業信息化建設的愿景、目標和戰略，以及具體信息系統的架構設計、選型和實施策略，全面系統地指導企業信息化建設的進行，滿足企業可持續發展的需要。所以其重要作用不言而喻，其主導制訂思想也應緊緊圍繞企業的內在需求而進行。

    本人認為，企業在制訂 IT 規劃時，應關注如下幾點問題：

    （1）不要為“IT 規劃”而“IT 規劃”。目前，IT 規劃已被越來越多企業所認知，有的企業為表示緊跟時代潮流，對“IT 規劃”表現出很高的熱情，在企業內部對信息化建設的指導思想、工作原則、關鍵成功因素、價值分析、重點應用領域等等還沒有達成共識之前，便倉促聯系幾個咨詢公司進行調研規劃，由于溝通不足、認識不夠、觀念的問題還沒有解決，致使規劃出來的結果也只停留在表面，或者只是現有模式的進一步堆迭、延展。有的企業認為自身是中小企業，人員少，信息化系統功能簡單，業務流程管理粗放，根本用不著 IT 規劃，但出于形象考慮，也不惜費工、費時、費力地制訂了一套IT規劃，其結果肯定會和上面故事中一樣被束之高閣。

    （2）認為 IT 規劃只是咨詢公司的事情。有的企業在總結歸納信息化現狀、簡單提出發展愿景和目標后，便撒手不聞不問，其結果也可想而知。根據現有的實施信息化建設的經驗，企業在 IT 規劃中參與的程度越深，在實際運行中的軌道與規劃偏離的越少，越能達到在規劃中對結果的預期。信息化其和企業管理的其他問題一樣，一個達成共識的、即使沒有很多創新的方案，要遠遠好于一個有很多創新、但遲遲不能達成共識，也遲遲不能落實貫徹的方案。在制訂 IT 規劃時，企業應該考慮以下四個問題：

    1.What do we want to do（?我們要求做什么？）

    2.What might we do?（我們可以做什么？）

    3.What can we do（?我們能夠做什么？）

    4.What should we do?（我們應該做什么？）

    這四個問題基本涵蓋了 IT 規劃的方向和目標、約束和政策、計劃和指標三個主要要素，都是以企業自身為出發點，緊緊圍繞企業的自身需求而提出的。從實際出發，從企業的需求出發，是 IT 規劃的根本出發點。

    同時，企業在制訂 IT 規劃時，還應引入 IT 規劃的能力成熟度概念。能力成熟度等級分為：初始級、可重復級、已定義級、可管理級和優化級五級，企業應正確認知自身的信息化程度，制訂相宜的規劃。‘領先一步是先進，領先三步是先烈’，脫離企業實際的規劃是逃避不了失敗的命運的。

    （3）要與本單位所屬行業特點相結合。企業所處的行業不同，對信息化的需求內容、程度是不一樣的。拿ERP和CRM來舉例，銀行、證券、保險、運輸、流通等服務性行業，它們一般需要直接面對客戶，與客戶接觸頻繁，客戶服務業務處理相對復雜，而內部管理比制造業要簡單得多，因而它們對 CRM 等系統的需求更為緊迫，也更復雜；冶金、能源、機械設備、化工等工業消費品類制造企業，它們的銷售環節層次相對簡單，客戶數量相對較少，企業更注重生產效率的提高和成本降低，因此更注重企業內部的管理，首先要考慮上ERP；而像電信企業一方面要降低成本，提高生產效率，另一方面要及時獲取用戶信息、提高服務質量，對 ERP 和 CRM 的需求同樣迫切、同等重要。

    正規的咨詢公司，對于不同的行業有不同的解決方案，也有著豐富的實踐經驗。所以企業既不能將“IT 規劃”統統推給咨詢公司，也不能覺得自己是對企業存在的問題、需求再明白不過的了，又全盤拿過來，怎么說就要求咨詢公司怎么做。形成“業務有什么，IT 就做什么”的現象，造成“信息孤島”、‘IT 黑洞’的產生。只有咨詢顧問通過對企業的調研，提供有價值的參考建議，才能幫助企業從諸多的問題中歸結出亟待解決的問題作為事件的驅動點，使實施目標明確。因為即使是相同行業的企業，由于經營理念、發展戰略、在行業內所處地位等不同，對信息化建設的愿景、目標也會有所不同。

    （4）與企業發展戰略相結合。企業 IT 規劃應納入到企業本身的發展戰略中，要與企業未來的業務發展和管理發展充分結合。只有這樣，才能夠真正指導企業信息化發展，保證企業整體的發展方向。

    IT 戰略作為企業戰略的子戰略，應圍繞著企業戰略規劃展開，并最終服務于企業戰略規劃和戰略目標。企業的遠景規劃和戰略目標從整體上來看是相對穩定的、延續的，但并不排除企業根據不同時期的內外部環境的變化作適當調整一樣，企業的IT規劃也需要根據企業的發展規劃在不同時期作適當調整。同時，IT 的長期規劃一定要緊密結合企業的長期發展戰略，既要同步，又要保證有超前的預見和規劃，才能避免業務發展太快而 IT 系統被動落后的局面出現，才能對企業信息化建設有指導作用，對企業發展有推動作用。

 

圖1.IT戰略關系圖

    企業生態環境、發展戰略規劃、IT 戰略規劃的關系如圖1 所示，IT 戰略規劃既域于企業生態環境、企業戰略規劃之內，又超脫于二者之外。對于我國目前大部分企業來說，行業競爭都異常激烈，客戶資源的爭奪也已進入了白熱化階段，企業的發展戰略基本上也都調整到滿足客戶需求、提高客戶服務水平的層次，所以IT規劃的制訂也應根據企業所處的生態環境、企業的戰略規劃，調整到以深層次的應用開發為核心的思想上。但如果還停留在以基礎網絡平臺的 IT 建設為重心的意識形態上，或脫離于企業的生態環境、戰略規劃之外，一味追求最新的信息化理論和技術，與企業的發展戰略背道而馳，不僅無助于企業的生存發展，還會成為企業發展的絆腳石。

    （5）與企業流程管理相結合。“信息化促進流程化，流程化推動信息化”，二者是相輔相成、密不可分的。如果沒有根據IT帶來的新形勢改革業務流程，舊有的流程和方式不改變，即使引進了先進的信息技術直接模擬手工業務處理方式和處理流程，也只是固化了落后的操作，將會對很多不合理或無效的工作進行計算機自動處理，甚至有可能導致工作效率不如手工方式。在這種情況下，IT 應用根本達不到預期想象的效果。即使人們在應用 IT 之后，認識到需要對原有流程進行一些改變，但為時已晚，因為系統的改造一般都會比預計的要困難得多。所以，大多企業在 ERP 實施之前，都先進行 BPR，進行組織設計、流程設計、配套設計，然后基于這些設計和具體ERP 軟件設計解決方案，將新的管理方法在 ERP 中實現。大多 ERP 實施公司在實施過程中，都要先進行現狀流程的分析與優化，進而基于 ERP 產品設計解決方案。

    打破部門壁壘，流程細化到崗位，由職能化管理轉變為流程化管理，已成為企業提升競爭能力、實現長遠可持續發展的重要舉措。流程化管理模式形成的是一套以流程目標為導向的扁平化的管理體系，可以靈活地對企業流程進行動態的、系統的調整。IT 系統對流程化管理起著固化及支撐作用，甚至已成為流程創新的一大驅動力。任何一套 IT 系統的建設，都會對現有業務流程進行變革，反過來說，業務流程的優化、重組，對 IT 系統的建設也提出了新的需求，并因為有 IT 系統作為強有力的后盾才能成功并持續下去。制訂 IT 規劃，從組織的戰略出發而不是從系統的需求出發，可以避免脫離目標而進行建設的困境。從業務的變革出發而不是從技術的變革出發，有利于充分利用組織的現有資源來滿足關鍵需求，從而避免建設的信息系統無法有效地支持組織的決策。否則，就會給信息化建設帶來致命的短視和形式化的惡果。

    （6）IT 規劃是一個不斷完善的過程。俗話說，“計劃趕不上變化”，IT 建設需要從實際入手，實際情況又是不斷變化的，這就可能使得 IT 規劃與實際建設脫節。所以，企業在制訂 IT 規劃時必須要有三五年的長期規劃和一年以內的短期規劃。

    目前，信息化技術發展迅速，更新換代很快，新功能的實現速度遠遠超過人們可規劃的想像空間。兩三年前的信息技術已經非常落后，兩三年前的 IT 規劃自然也就無法滿足企業信息化需求。同時，企業所面對的市場環境和客戶需求也在日益變化，由此造成業務流程和經營管理變化，導致企業會不斷的修改完善企業戰略。 IT 規劃為了與企業戰略相符合，也必須根據周圍新的環境，企業新的發展，技術上新的趨勢等因素進行補充和調整，形成一個滾動計劃，做到“制訂計劃——實施執行——檢查評估——分析調整”的PDCA閉環控制。如圖 2 所示：

 

     圖 2 PDCA 閉環控制圖示

 

 

    總之，IT 規劃不應該是外力強加的，只有當企業自身深刻認識到沒有IT規劃所帶來的一系列問題和后果，繼而從內在生發出對信息化建設進行統籌規劃的需求的時候，那么，IT 規劃才有其存在的意義，才可能成功，IT 規劃所涉及的信息化建設的目標、范圍、進度、里程碑等內容，才會不再如上面故事中的只存在于咨詢顧問的報告上、只是在向高層匯報時曇花一現，而是真正進入到相關領導的頭腦思考中，真正成為一個要被執行的“規劃”，真正去指導企業信息化建設工作的開展。