績效管理提升企業戰略管理能力

2013-09-26 14:38:29 浙江寧波電業局　點擊量：評論 (0)

在現代企業管理中，績效管理已經成為企業戰略落地的工具，是企業戰略執行的核心手段。企業戰略需要以績效管理為依托，實現目標的層層傳遞，將目標轉化為組織內員工的績效責任，指導員工的日常行動，最終

寧波電力績效管理體系建設經驗分享

在績效管理體系建設過程中，寧波電業局在現代績效管理理念引導下，在實踐過程中結合自身情況不斷總結，積累了一些寶貴的經驗：
將原有考核體系融入現代績效管理體系之中——寧波電業局原有的經濟責任制考核是企業多年管理工作成果的體現，凝聚了長期的實踐經驗積累。在績效管理體系建設過程中，寧波電業局結合現代績效管理的思想，將原有考核體系進行充分融合。一方面沿用了長期積累的體系化專業考核細則；另一方面將原有分散考核進行整合，堅持以績效經理為核心，突出重點和短板的指導思想。
指標體系三級分解，目標制定突出短板——指標體系是績效管理建設難點。寧波電力局根據本局實際情況，提出三步走的分解過程：首先，局領導班子根據省局下達指標，結合本單位年度戰略和發展要求，形成局層面指標下達。其次，各專業部門在局層面指標基礎上，結合專業管理要求進一步分解和補充，并落實給二級單位和機關部門。最后，各單位/部門結合本單位/部門內部管理要求和員工崗位職責進行分解和落實，最終形成員工崗位指標。這樣，就形成了企業、部門、崗位三級指標體系，不僅確保企業壓力的逐級分解和傳遞，而且與員工崗位職責保持一致。
在績效目標制定過程中，寧波電業局要求在指標選擇和目標值設置方面不追求“大而全”，而是突出短板指標，監控重點指標。一方面，績效經理在與員工溝通過程中，要將那些既能體現業績價值又有提升空間的指標設置為“關鍵業績指標”進行考核，而將部分雖然改進空間不大、但是需要持續關注的其它重要指標設置為“監控類指標”進行監控。另一方面，對于同崗位不同員工，目標值以業績提升為前提，不要求完全統一。
將年度目標落實到月度計劃和日常工作中——在績效實施過程中，通過三層次的執行保障目標的執行和實現。首先，組織和員工通過簽訂年度責任書明確年度KPI和重點工作任務；其次，在月度績效中，以月度計劃為重點來落實年度目標和重點任務，將計劃中的具體工作分配到相關責任人，形成任務責任人的月度工作目標；最后，責任人將月度工作目標進一步分解到周、日，實現對個人日常工作的指導。這樣就將員工的日常工作與整體目標有效的聯系起來，一方面確保目標執行過程的管理和監控；同時也進一步提高員工日常工作的目的性和計劃性。
寧波電業局將此方法進行了廣泛的運用，如在閉環管理流程中，強化月度計劃的評估，形成雙月評估報告；項目建設為主要工作特點的部門科室中，通過周計劃將管理進行細化，保證項目推進的可控性；
明確績效導向，轉變干部員工績效理念——在整個績效管理體系的建設過程中，最難改變的是各級人員的績效管理理念。對此，寧波電力采用了多種方法來解決這一問題。
通過績效制度規范明確績效導向。根據本局特點，結合企業文化，明確績效管理體系以促進員工績效改進為主，以好中選優為出發點，通過正向引導，激勵員工的積極性。
加強中層干部思想引導。中層多是技術骨干出身，重視管事也擅長管事，但往往忽視了管人、管績效。項目推進過程中以中層干部為突破點，逐步推進到基層員工，通過持續的培訓宣傳、經驗總結、單位間交流以及專家培訓等手段幫助他們樹立起現代績效管理理念。
在績效結果的應用上把握好尺度。在激勵政策上，通過制度設計將績效結果適度拉開，既能鼓勵先進又避免矛盾激化；在條線上，通過績效委員會進行統一平衡，分管領導逐步統一考核標準。
利用信息系統保障績效體系長效運行——在績效體系運行過程中，如果沒有信息系統支持難以保證長效運行。通過信息化系統建設，一是將績效管理制度進行固化，避免手工操作模式下人為控制和填寫錯誤等問題；二是通過待辦提醒，流程自動運轉等方式提高績效流轉效率，減輕績效管理專職工作負擔；三是在數據利用上，通過對指標、績效結果分析，可以進一步發現績效管理中的問題，加強對績效結果的深度利用。