由于公司在項目的牽頭部門、參與部門和職責分工方面責任不清，使得設(shè)備選型招標后，供應(yīng)商在開展現(xiàn)場需求分析和有關(guān)合同反饋征詢時，面臨在合同簽訂、付款流程、現(xiàn)場施工等重要環(huán)節(jié)遲遲得不到信息反饋，工作進度和積極性受到很大影響(直到公司召開由多部門的協(xié)調(diào)會，確定了項目各方分工職責之后，項目才得以繼續(xù)推進，從2011年1月啟動，截至同年10月，完成了項目試點中卡機設(shè)備安裝、人員進出刷卡)。可見，項目執(zhí)行的部門分工和各自職責必須明確，且各部門需認真貫徹公司的管理制度。在項目執(zhí)行過程中，需求不斷提出變更，配套管理制度卻不能及時到位，這也導致計劃無法按節(jié)點進行管理。門禁系統(tǒng)的設(shè)計，大到涉及現(xiàn)有樓宇、門衛(wèi)室改造、線纜敷設(shè)，小到卡片樣式設(shè)計、刷卡機、通道型號等，這些需求在項目實施過程中都出現(xiàn)過變更。

 

        在“非典型信息化項目”中，由于項目涉及專業(yè)范圍廣，技術(shù)復雜，需要有相應(yīng)的配套管理制度。事實證明，有一家試點單位，由于人力資源部制定了卡務(wù)、考勤、訪客、消費管理制度，于是相關(guān)模塊能夠順利投入運行。而另一試點單位由于制度不到位，造成部分模塊無法投用。可見，配套的管理制度不可或缺。重視和加強項目前期管理傳統(tǒng)信息化項目具有比較清晰的行業(yè)標準和指導原則，前期項目組織和流程管理相對成熟，項目人員經(jīng)驗較多、項目風險評估與管理可以做到預控。而非標準的信息化項目(指非傳統(tǒng)意義下3C——電腦、通信、消費品)，如以門禁系統(tǒng)為主的人員身份信息管理項目，則呈現(xiàn)多樣性、復雜性，因而具有較高的不確定性，會產(chǎn)生較大的項目風險。只有通過目標分析，做好前期管理，才能顯著降低資本密集型和時間密集型項目的風險。

      項目前期管理原則項目開展方式：先選擇訓練有素的員工參與項目工作，對于涉及行業(yè)技術(shù)有特殊要求的項目，可以借助行業(yè)專家的咨詢和支持。在時間計劃上，需要設(shè)定較為充分的市場調(diào)研周期。另外，要舍得在前期工作中投入人力資源開展研究、制訂方案，這是高質(zhì)量完成項目的保障。公司內(nèi)部項目管理的確定：對工作流程和責任分工在執(zhí)行前進行正式確認。前面所舉實例反映出一個突出問題就是技術(shù)流程與商務(wù)流程的非對稱發(fā)展。商務(wù)流程是項目利益雙方的關(guān)鍵，由于與項目組織管理形式密切相關(guān)，公司內(nèi)部組織管理效率直接影響到實施方工作的積極性與資源投入。此外，項目涉及的制度建設(shè)一定要相應(yīng)配套，制訂的計劃要有前瞻性，這往往是項目管理中容易被忽視，以保證項目能夠正常按期完成投入使用。

 

       采用成熟技術(shù)：由于企業(yè)信息人員不熟悉特殊信息化項目的行業(yè)整體標準，在短時間內(nèi)綜合了解有一定難度，因此應(yīng)采用經(jīng)過驗證的成熟技術(shù)，避免片面求新，追求缺乏市場應(yīng)用實踐的新技術(shù)。如確需采用，應(yīng)謹慎規(guī)劃和分析，并應(yīng)遵循有效標準。明確決策流程：項目決策要科學，決策渠道要通暢。大型項目在建設(shè)之初一定要有向高層匯報的流程，并形成制度，明確決策人與決策參與人，明確各自職責,以避免對需求描述模糊和輕率拍板，避免由于決策反復變更給計劃實施帶來不利影響。