一、前言

 

今天遇到某個朋友討論綜合能源服務(wù)，他提了幾個問題：一是綜合能源服務(wù)不成熟的原因是什么？二是各類綜合能源服務(wù)企業(yè)的困惑是什么？三是未來綜合能源服務(wù)向哪個方向發(fā)展？

 

 

對于這些問題，我想用一個綜合能源服務(wù)的戰(zhàn)略成功模型來進(jìn)行分析。這里先申明兩個前提：一、這個模型適合于狹義的綜合能源服務(wù)，也就是真正想把客戶服務(wù)作為未來方向的。目前很多能源企業(yè)更多是“嘴上喊服務(wù)、實際搞項目”。以園區(qū)類能源系統(tǒng)項目為核心的，其實離客戶服務(wù)還差很長一段路。我把它叫做“供給側(cè)的綜合能源系統(tǒng)”，思路還是能源網(wǎng)絡(luò)運營。真正的綜合能源服務(wù)是“需求側(cè)的綜合能源服務(wù)”，這是本文討論的基礎(chǔ)。二、這個模型并不是一個嚴(yán)格的能力成熟度模型，只是一個分析的粗框架模型，目前也很難量化，只是給我們做戰(zhàn)略分析和思考用。

 

二、1+3+1的戰(zhàn)略成功模型

 

以下就是這個“1+3+1”的綜合能源服務(wù)戰(zhàn)略成功模型。

 

下面我們就對這個成功模型進(jìn)行分解，并且以電網(wǎng)企業(yè)為例，簡單說明這個模型各個要素在當(dāng)前實際的某種狀態(tài)。

 

三、一個經(jīng)驗認(rèn)知

 

我們認(rèn)為，經(jīng)驗認(rèn)知是綜合能源服務(wù)戰(zhàn)略成功的基礎(chǔ)。這個經(jīng)驗認(rèn)知包括產(chǎn)業(yè)認(rèn)知、政策認(rèn)知、客戶認(rèn)知三個方面。

 

1、產(chǎn)業(yè)認(rèn)知，主要是指對面向需求側(cè)、客戶側(cè)的綜合能源服務(wù)產(chǎn)業(yè)的理解，比如當(dāng)前產(chǎn)業(yè)和市場的現(xiàn)狀、未來的發(fā)展機會、每個細(xì)分領(lǐng)域的發(fā)展趨勢、每個細(xì)分的產(chǎn)業(yè)門類現(xiàn)有的專業(yè)環(huán)節(jié)、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)生態(tài)、產(chǎn)業(yè)發(fā)展動力學(xué)等。綜合能源服務(wù)包括了電、熱、水、氣、暖等各個產(chǎn)業(yè)，每個產(chǎn)業(yè)又面向不同的行業(yè)領(lǐng)域，細(xì)分為各個專業(yè)。對產(chǎn)業(yè)的認(rèn)知決定了每家企業(yè)未來的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，目前電網(wǎng)企業(yè)對電力產(chǎn)業(yè)相對比較熟悉，但是對別的領(lǐng)域認(rèn)知深度不能算很深。

 

2、政策認(rèn)知，對電力、能源領(lǐng)域的政策現(xiàn)狀、趨勢、政策背后的政府邏輯，以及政策發(fā)展背后的利益格局和各利益相關(guān)方博弈，能做出分析和判斷。不少企業(yè)實際上是因為對政策的理解不到位導(dǎo)致業(yè)務(wù)規(guī)劃無法落地。電網(wǎng)企業(yè)的智庫們比較擅長政策分析和認(rèn)知。

 

3、客戶認(rèn)知，客戶認(rèn)識是經(jīng)驗認(rèn)知這個領(lǐng)域的最核心內(nèi)容，包括客戶分析、需求洞察、價值分解等。對綜合能源來說，每個行業(yè)的客戶都有共性和個性的理解。電網(wǎng)企業(yè)其實對客戶真實需求的理解還很薄弱，這與電網(wǎng)企業(yè)長期以網(wǎng)資產(chǎn)為核心的業(yè)務(wù)模式有關(guān)。

 

一方面，這種認(rèn)知不僅僅是某個員工的認(rèn)知，而是整個企業(yè)，特別是核心決策層的認(rèn)知，并不是從別的公司挖幾個人就能形成的組織認(rèn)知。另一方面，這種認(rèn)知是從工程和市場實踐來的，而不是簡單依靠某些研究機構(gòu)翻翻資料就能得出來的。組織級的經(jīng)驗認(rèn)知和認(rèn)知能力，是整個戰(zhàn)略成功能力的基石和保障。而最大的障礙，則是組織長期以來的成功模式，將會對未來的認(rèn)知構(gòu)成某種扭曲。

 

四、三個中臺能力

 

三個中后臺能力包括：

 

1、組織心智能力。如組織的價值觀、組織內(nèi)部文化、考核與激勵。這三個因素是自內(nèi)而外逐層展開的。價值觀是內(nèi)核，在價值觀的基礎(chǔ)上，需要構(gòu)建以客戶價值為導(dǎo)向的，以創(chuàng)新能力建設(shè)和業(yè)務(wù)創(chuàng)新探索為軸線的文化，以及激勵員工的一系列機制。電網(wǎng)企業(yè)內(nèi)部的“官本位”色彩，以基建項目為核心，原有的固化流程和內(nèi)部管理價值為目標(biāo)的組織文化，以KPI考核和約束為核心的激勵機制，需要花費很大的努力才能轉(zhuǎn)型成為真正客戶價值驅(qū)動的企業(yè)。這也是國網(wǎng)公司寇董提出的，要破除組織障礙，要抓作風(fēng)建設(shè)的原因。

 

2、組織資源能力。包括財力、客戶資源、人力資源。其實就是打一場新業(yè)態(tài)戰(zhàn)爭所需的資源和資源動員能力。就電網(wǎng)企業(yè)而言，財力不是問題，人才當(dāng)量很高，資源也不是問題，但是客戶資源是個較大的問題。“你以為的客戶，真的就是你的客戶么？”，至少很多電網(wǎng)企業(yè)的一線員工心里很明白，現(xiàn)在是客戶怕你，而不是真心想要選擇你。所以如何在競爭性業(yè)務(wù)領(lǐng)域中，轉(zhuǎn)變工作作風(fēng)，真正提高客戶服務(wù)的意識，是電網(wǎng)企業(yè)未來需要持續(xù)優(yōu)化的方面。另一方面，組織動員能力也可能是個瓶頸，電網(wǎng)企業(yè)員工技術(shù)水平確實很高，但是現(xiàn)有的管理體制機制把員工束縛在一個個崗位上，是否能拉得出一支面向市場競爭的作戰(zhàn)隊伍，快速形成戰(zhàn)斗力，這是個考驗。

 

3、技術(shù)能力。包括IT技術(shù)和運營技術(shù)兩個方面。電網(wǎng)企業(yè)在提的泛在物聯(lián)網(wǎng)和透明電網(wǎng)，實際上都是在強調(diào)IT技術(shù)的重要性。但是就綜合能源服務(wù)而言，技術(shù)不是最重要的，技術(shù)如何在業(yè)務(wù)中實現(xiàn)閉環(huán)才是。

 

所以如何實現(xiàn)“需求場景化，場景平臺化，平臺生態(tài)化”，不僅僅是數(shù)字化和物聯(lián)技術(shù)，更加需要線下OT技術(shù)的研究和積累。面向需求側(cè)的電熱水氣的運營需求，也不同于供給側(cè)的能源生產(chǎn)和能源網(wǎng)絡(luò)運營管理，目前需求側(cè)OT技術(shù)在標(biāo)準(zhǔn)、體系、流程、智能化等方面處于非常低的水平。

 

電網(wǎng)企業(yè)在綜合能源服務(wù)運營領(lǐng)域，出現(xiàn)過度強調(diào)互聯(lián)網(wǎng)平臺的現(xiàn)象，過于看中IT，并沒有沉下心去研究運營服務(wù)OT技術(shù)。未來IT+OT才是線上線下一體化的生態(tài)。大家看看淘寶今年雙十一的各種玩法，就知道互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)在運營管理策劃方面已經(jīng)多么復(fù)雜，而這一套OT才是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)不傳之秘。

 

五、一個前臺能力

 

前臺能力主要包括：

 

1、市場營銷，這里的市場營銷是面向競爭性業(yè)務(wù)領(lǐng)域的Marketing能力，而不是傳統(tǒng)意義上，電網(wǎng)企業(yè)的市場營銷管理。如何面向不同行業(yè)，不同領(lǐng)域，把智慧能源服務(wù)的理念讓客戶和市場接受，考驗每一家能源服務(wù)企業(yè)水平。目前大家都是炒概念為主，但是這些概念如何契合需求，如何變成可落地的模型，這些其實是市場與客戶的痛點。

 

2、客戶銷售，這里的客戶分為兩類，一類是產(chǎn)業(yè)鏈的合作企業(yè)，比如售電公司有的和節(jié)能公司合作等；另一類是終端客戶。如何把不同類型的客戶或者合作方連接起來，形成價值鏈，最終把產(chǎn)品和服務(wù)解決方案賣出去，而不是傳統(tǒng)的賣電、賣氣、賣熱的簡單商品化銷售，實現(xiàn)真正意義的“能源即服務(wù)”，這對能源服務(wù)企業(yè)的銷售能力要求很高。就電網(wǎng)公司而言，現(xiàn)有的這套客戶銷售模式，是“等著別人來求”的模式，如何建立面向市場化業(yè)務(wù)的銷售鐵軍，這需要和上面提到的中后臺組織建設(shè)和能力建設(shè)配套。

 

3、產(chǎn)品設(shè)計，能源行業(yè)原來是沒有產(chǎn)品經(jīng)理這個概念的，因為賣的東西很簡單，客戶需求很清晰。但是到了綜合能源服務(wù)的階段，服務(wù)產(chǎn)品是需要進(jìn)行有針對性的設(shè)計的，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的產(chǎn)品經(jīng)理就像足球隊的中場，是攻防轉(zhuǎn)換的核心。電網(wǎng)企業(yè)組織能力中需要產(chǎn)品設(shè)計。

 

4、方案交付，不管是終端客戶還是合作方，產(chǎn)品設(shè)計出來還需要有團(tuán)隊進(jìn)行服務(wù)解決方案的交付，大部分能源企業(yè)原有的合作體系里，只有面向項目的工程與產(chǎn)品服務(wù)，基本上沒有面向服務(wù)的交付團(tuán)隊。說的直白一點，原來的商業(yè)模式是BT，現(xiàn)在是BOT、BOO、OOO，能做O的很少，能夠?qū)崿F(xiàn)IT+OT的O團(tuán)隊更是市場稀缺。電網(wǎng)企業(yè)現(xiàn)有的集體企業(yè)或者外委團(tuán)隊也是如此，而且要讓原來的工程團(tuán)隊轉(zhuǎn)變?yōu)檫\營團(tuán)隊，就像讓建筑公司轉(zhuǎn)型做物業(yè)一樣，幾乎不太可能，因為DNA不一樣。

 

六、總結(jié)

 

包括電網(wǎng)企業(yè)在內(nèi)的各類傳統(tǒng)能源企業(yè)在向服務(wù)轉(zhuǎn)型時，目前都面臨重硬輕軟、重供給側(cè)輕需求側(cè)、重網(wǎng)絡(luò)輕運營、重IT輕OT的現(xiàn)象，這是能源行業(yè)的思維慣性使然。如果疊加上體制機制的一系列文化和價值觀的問題，則轉(zhuǎn)型更為艱難。

 

面對傳統(tǒng)工程基建的重資產(chǎn)模式，向數(shù)據(jù)資產(chǎn)運營、服務(wù)業(yè)務(wù)升級的趨勢，各類能源相關(guān)企業(yè)需要建立起“1+3+1”的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型業(yè)務(wù)成功模型，從經(jīng)驗認(rèn)知，到中臺能力，再到前臺能力，是企業(yè)整個體系的轉(zhuǎn)型，更是組織能力的脫胎換骨的再造。

 

當(dāng)市場、政策、客戶需求發(fā)生根本性的變化，企業(yè)原有的核心能力、業(yè)務(wù)模式都無法適應(yīng)，甚至連經(jīng)營管理層的產(chǎn)業(yè)認(rèn)知都需要重構(gòu)，這才是企業(yè)轉(zhuǎn)型的根本挑戰(zhàn)。大浪淘沙，真正具有未來核心競爭力的企業(yè)會在市場中出現(xiàn)的，它們的商業(yè)模式也會像互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)之于傳統(tǒng)商業(yè)企業(yè)一樣的截然不同，我們拭目以待。

 

原標(biāo)題:綜合能源服務(wù)戰(zhàn)略成功模型