別老想用“互聯網+”顛覆傳統，傳統公司才值得學習！
關于小米，市面上的書不計其數。當一個公司做得足夠成功的時候，對他的解讀就會特別多，誤解自然也特別多。本期，小米的另一位聯合創始人劉德不久前在顛覆式創新研習社做的一個演講——有時候，聽聽內部人是怎么
關于小米，市面上的書不計其數。當一個公司做得足夠成功的時候，對他的解讀就會特別多，誤解自然也特別多。
本期，小米的另一位聯合創始人劉德不久前在顛覆式創新研習社做的一個演講——有時候，聽聽內部人是怎么分析和解剖自己的，遠比看幾本不相關的書更有價值。
劉畢業于Art Center College of Design，據說這所學校建校80多年來，只有20多位中國畢業生，劉德便是其中之一。他后來還創辦了北京科技大學工業設計系，并擔任系主任。
劉德目前主要負責小米手機的工業設計和生態鏈業務。據說，雷軍曾說過一句話：沒有請到劉德，我不敢做手機。
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創業前先想清楚：
到底要做一家什么樣的公司
我是應約參加雷軍與幾個合伙人的談話時，第一次見到雷軍。雷軍說，我們有機會一起做一家100億的公司。一個月后，我從美國回到北京，正式加入了小米。
因為趕上了一個好時代，小米第一年就完成了126億，第二年316億，第三年743億。
過去很多人討論過一家公司到底是產品驅動還是戰略驅動，其實戰略驅動要求大家想明白一個問題：你到底要做一家什么樣的公司？
五年前做小米的時候，我們就想到，要做一家移動互聯網的公司而不是手機公司，做一家靠軟件服務和增值服務賺錢的公司而不是靠手機硬件賺錢的公司，這是一個宏觀上的問題。
后來我們還調整了思路：我們有機會做一家一千億美金市值的公司。
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有一個兄弟說，還得加一句話：得賺錢。不一定，有的公司市值一千億美金，但是不一定賺錢，比如亞馬遜。
一家公司在固定的領域有壟斷性的優勢、且不易被動搖的時候，它擁有定價權，今天賺錢還是明天賺錢，賺多賺少，都它說了算。
什么樣的公司會大成？
大家都知道做企業需要有價值觀，有一次，一個同事問我，老大，我們公司的核心產品是什么？我說，這個問題我也沒想過。
其實，今天反觀起來很簡單：一家公司，由于它的存在，推動了社會前進的步伐，它就注定能成為一家大成的公司。
2011年11月份，由于小米手機的出現，讓當時智能手機平均價格降一千塊，讓中國的一代年輕人及早地買得起智能手機，及早地進入移動互聯網時代，這就是貢獻。
分享一個感受
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以前我一直以為，只有在互聯網界才能做一家發展快、持續增長的公司，后來發現不是，很多傳統公司也可以。今天我們講互聯網、“互聯網+”對傳統公司的改造，其實我們忽視了向傳統公司的學習。
讓我感觸最深的一個是三一，一個是碧桂園。
碧桂園的楊主席（楊國強）來小米交流，跟我分享了他的產品觀。我們發現這是兩家調性非常一樣的公司。
1
做最大的市場
我記得當時他指著我后面的窗說：“劉德你看，所有的城市都是由建筑組成的。這就是中國最大的市場，做買賣就要做最大的市場。”
2
有所為有所不為
碧桂園是從來不進一線大城市的，主戰場都在三四五線城市，要確保他們做的房子是這個城市最好的，有取舍。
3
追求高性價比
說到底，我們民族是一個非常在乎性價比的民族。
4
老板是產品家
做企業的老板要最懂產品，楊主席常說，我是泥瓦匠出身，工地上哪多了一根頭發，一間房子哪里多了一條線，我都知道。
這四個邏輯支持碧桂園連續16年實現100%增長，從一個小包工隊成為今天地產界千億級公司之一。所以，持續的高增長不是互聯網企業的專利。
一個公司能不能成為大公司，
是由時代決定的
“運氣”是說你的企業是不是站在時代的脈搏上，你要牢牢了解你所處的時代，這個時代成全什么樣的公司，這個不由你。
一個公司能不能成為大公司，是由時代決定的，你唯一要做的就是對這個時代的判斷是不是準確。
五年前（2010年），雷老大就做了一個準確判斷：傳統手機正在向智能手機轉型，而這就是一個時代的拐點。
用戶創造產品
五年前，我們做公司的時候面臨起什么名字的問題。你想想，在中國如果叫皇家手機，貴族手機，是不符合社會心態的，互聯網需要一個接地氣、易傳播的名字，所以我們叫小米。
小米的“mi”來自mobile internet（移動互聯網），但我個人更喜歡這樣的描述：mission impossible（不可能完成的任務）。
因為在5年前，小米宣稱說“我要做一個全新的手機品牌”，是沒有人相信的。我到諾基亞挖人的時候，他們說，手機是紅海市場，沒有任何的機會。
你在互聯網上做一臺手機，別人沒見過，沒摸過，都把你當“山寨品牌”。
這很有趣，當你集結了大公司的一幫牛人的時候，你要給他們一項貌似不可能完成的任務。
當時我們面臨的最大障礙是
如何建立用戶和產品之間的信任
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做硬件的門檻比較高，我們就想：要不還是從軟件開始。
于是我們做了MIUI，針對安卓進行了一百項符合中國人用法的改進，以論壇的形式把MIUI展示在用戶面前，讓用戶提交體驗報告，這些粉絲們幫我們建立了23種語言的16個粉絲站，我們用完全開放的方式來做產品，通過互聯網搭建一支10萬人的開發團隊，在此之前可能沒有人這么做過。
本圖據《參與感》一書配圖制作
這個過程很重要的，因為這些年輕人會覺得這是自己開發的一款產品。他會拿著這個產品告訴他朋友，這個小功能是我提建議才這么做的。
我們用了半年的時間，征集了150萬人的意見。忽然有一天，互聯網有這么一個聲音出來了：
這是一個重要的拐點，因為小米手機不是我們把它設計完了以后強加給大家的，而是在網上被千呼萬喚始出來的，我們有了第一批的用戶，而這第一批150萬人可能成為我們手機最早的種子用戶。
傳統互聯網時代打穿的是空間軸
移動互聯網時代打穿的是時間軸
當時我們認為，傳統的銷售方式幾乎沒有路了，所以決定用一個全新的商業模式——互聯網來銷售。
這是基于對手機成本結構進行分析后定出來的
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我記得當時阿黎（黎萬強）做了一個計劃，他說老大，你給我3300萬，我們就能把這個事情做成，我說一分錢也不要花，我們要賣2000塊的高性價比手機，就必須用全新的模式，通過純口碑、自媒體的模式，用互聯網直銷的模式賣手機，把廣告和渠道干掉。
剛開始賣小米手機的時候，都不敢一下子把產品都拿上來，決定分成三天的時間，每天拿出200部手機在網上試一試，結果一秒鐘就賣掉了。所以，我們最開始的34萬部手機，用了30小時的時間把它賣掉了，那是我們全年的產能。
賣完手機，也不能閑著，就決定試試賣T恤衫，600件T恤30分鐘賣完，后來做小米兔子，1000只小米兔子也在1小時內賣完。
結論
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移動互聯網時代最大的特點就是它打穿了時空關系，所以你要用全新的時空觀來思考問題。
舉個栗子
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比如說買東西，在PC時代是這樣的
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你看到老王的襯衫不錯，問他在哪買的？在凡客買。但是要完成下單這個動作要等我回到家，坐在電腦前，很有可能等我回到家就忘掉了，熱情消散了，購買就不會完成。
但是在移動互聯網時代不一樣
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大家在手機上就能實現一切。我問老王衣服在哪買的？他發給我一個鏈接，我拿出手機馬上就能下單，非常方便，無論你是坐在馬桶上、飯桌邊，還是公交車上，用手機就能完成這一切。移動互聯網時代讓每個人的權力大大增加，給電子商務帶來巨大機會。
再舉個栗子
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假設我在某款互聯網游戲中設定：今天中午12點到1點之間，所有有某把刀的人有最大的權力。
這在傳統互聯網沒有意義，但在移動互聯網時代，這個設定會影響這個時段人們上網的峰值，因為所有擁有這把刀的人就會在這個時候玩這個游戲。
這就是小米電商的邏輯。小米的電商沒有實體店，我們在一個看不見摸不著的四維空間了開了一家店，只有每周二中午12點鐘開放一次。這樣我能做到讓客戶幾點來你就幾點來，而且我還能做到，如果想讓新客戶來我就給新客戶一個公告，希望老客戶來就給老客戶一個公告。
所以
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傳統的互聯網時代打穿的是空間軸，而移動互聯網時代打穿的是時間軸。
這種做法顛覆了購買者是上帝的現象，你可以決定用戶什么時候來，哪些用戶來。
永遠年輕10歲想問題
互聯網時代，未來屬于年輕人。我們做小米手機的時候，幾個人都已經40出頭，不年輕了，所以當時有一個要求：
當你的用戶是年輕人的時候，你的公司就有新的社會使命——永遠要傳播正能量。
今天的中國社會，很多時候還是有很悲情的一面。
今天的年輕人，比我們機會可能少得多——在公司里老板欺負他，叫他加班；在家里女朋友奚落他，你看誰都有奔馳了你還騎自行車，父母也擠兌他沒出息。
所以，當他給一家小公司的小軟件提了一個建議，得到了尊重，馬上改版；當他買小米手機出了點問題，我們馬上過去幫他看，他在這家公司找到了尊重和參與感，他會覺得小米是他的心靈家園。
最后，如果要總結小米的成功密碼，我覺得有這么幾條
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1
產品好是硬道理，不惜一切代價做好產品。
大家老覺得小米會營銷，其實，產品不好，搞營銷就是耍流氓。
2
把用戶當朋友
3
做老大要有足夠的視野和眼光
第一年的時候，我們給自己定義，能賣10萬只手機就算及格，如果可以賣100萬只手機，我們的夢就算實現。但第一年我們賣了將近800萬只手機。
剛賣兩年的時候，雷總說要建立一個1000人的客服中心，我們覺得太可笑了，怎么可能？但是我們現在這個2000人客服中心都不夠用的。
4
高效率運作
小米所有的決策都很簡單，效率高，運營成本低。公司之間說透了還是效率之間的競爭，效率高就比效率低的人更能控制成本。
責任編輯：大云網
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