何謂地利？

        地利指的是客觀的準(zhǔn)備，條件。想做成一件事，除了要有機(jī)遇外，還要有客觀條件的支持，所處的“地勢(shì)”適于自己的施展發(fā)揮。

        在企業(yè)變革主要集中的人、科技、經(jīng)濟(jì)、地域等四大載體上，CIO同時(shí)視作目的和手段的“科技和地域”——即“地利”，不僅對(duì)項(xiàng)目成功與否影響很大，而且影響到今后企業(yè)的IT格局，關(guān)乎到企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。

        如何選擇？

        1、建在哪個(gè)廠商提供的軟件平臺(tái)上？

        毋庸質(zhì)疑，選擇一個(gè)合適的軟件是最重要的考慮之一。選型的思路、方法、風(fēng)險(xiǎn)涉及整個(gè)企業(yè)，幾乎每個(gè)人都會(huì)受到影響，Dell早期的ERP案例很好地說明了這一點(diǎn)。ERP是基礎(chǔ)平臺(tái)，后續(xù)的平臺(tái)都要和ERP進(jìn)行整合，而ERP的實(shí)施是長(zhǎng)期行為，所以對(duì)其選型一定要基于后續(xù)的應(yīng)用，能夠長(zhǎng)期支持企業(yè)的戰(zhàn)略。除了成本低、成熟度高、使用功能完善、運(yùn)行穩(wěn)定，有更強(qiáng)的可擴(kuò)展性等技術(shù)、商務(wù)指標(biāo)外，還可從管理的視角，用企業(yè)管理咨詢常用的“對(duì)標(biāo)”方法尋找有可比性的參照系來評(píng)估這項(xiàng)投資的價(jià)值：

        ①行業(yè)市場(chǎng)。看軟件廠商是其行業(yè)標(biāo)桿或在企業(yè)所處行業(yè)中有特殊的影響力？尤其看在高中端市場(chǎng)的表現(xiàn)如何？企業(yè)選擇軟件廠商就象客戶在商場(chǎng)選優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品還是普通產(chǎn)品——質(zhì)量、功能大不一樣，當(dāng)然錢也不一樣。同時(shí)，企業(yè)也要看清楚自己的行業(yè)特征和行業(yè)地位，是行業(yè)龍頭還是一般企業(yè)，有哪些特色可以成為廠商的典型用戶？——會(huì)直接影響到廠商是否重視你，乃至助你成功。從一些企業(yè)的案例中發(fā)現(xiàn)，選型往往僅從產(chǎn)品維度去看，較少看到被選的廠商（和軟件）會(huì)對(duì)企業(yè)自己所在行業(yè)發(fā)展的影響。

       ②資源。看廠商提供的資源，包括它的渠道、實(shí)施服務(wù)以及實(shí)施過的企業(yè)，尤其關(guān)注人力資源市場(chǎng)（能為該廠商提供第三方服務(wù)的公司和顧問的數(shù)量），這樣CIO選擇服務(wù)和支持的空間就大，信息化路上風(fēng)險(xiǎn)多，多些“備胎”方便應(yīng)對(duì)不時(shí)之用。平衡資源與需求是個(gè)長(zhǎng)期的活，二者經(jīng)常處于變化之中，對(duì)資源的錙銖必較無非是提醒企業(yè)：看清自己的需求和“消化”能力，不做超出能力范圍的事。

        ③成熟的管理思想和幫助企業(yè)決策的管理模型。ERP軟件與企業(yè)的管理、業(yè)務(wù)結(jié)合較深，重在實(shí)施，模型成熟度的高低體現(xiàn)在對(duì)企業(yè)業(yè)務(wù)流程的整合和數(shù)據(jù)的標(biāo)準(zhǔn)化上，能夠幫助企業(yè)順利擺脫“人治”和“經(jīng)驗(yàn)管理”的桎梏；而“管理+IT”的思想使企業(yè)向基于信息管理所要求的機(jī)構(gòu)扁平化、業(yè)務(wù)流程化的方向發(fā)展，進(jìn)而滿足業(yè)務(wù)應(yīng)需而變的要求，使企業(yè)的管理水平有一個(gè)跨越式的發(fā)展。說句題外話，如果CIO能夠抓住伴隨而來的機(jī)會(huì)：“IT部門向運(yùn)營(yíng)部門轉(zhuǎn)變，IT人員向管理轉(zhuǎn)型”，則視野會(huì)更廣、舞臺(tái)會(huì)更大。

       ④加快企業(yè)“升級(jí)”的方法論和技術(shù)開放性。系統(tǒng)上線絕對(duì)是完成了一次“企業(yè)升級(jí)”，但后面還有許多各種形式的升級(jí)，企業(yè)想避也避不開：小到軟件打補(bǔ)丁（可能改變流程），大到新的技術(shù)替代（比如利用云計(jì)算和在線軟件），甚至是業(yè)務(wù)調(diào)整或戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。升級(jí)其實(shí)是企業(yè)在應(yīng)對(duì)“市場(chǎng)變化”，一些升級(jí)不亞于重新上線，對(duì)現(xiàn)有流程的影響不可低估，尤其是蘊(yùn)含的風(fēng)險(xiǎn)，比如說停產(chǎn)。所以，在ERP軟件中總能通過選擇、組合找出解決問題的方法，開放的源代碼又可以進(jìn)行各種功能增強(qiáng)，這些對(duì)實(shí)施和升級(jí)同樣重要。回到軟件，具體看它的柔性配置、二次開發(fā)、后期管理維護(hù)等支持能力。

        ⑤品牌形象。企業(yè)因采用國(guó)際知名軟件，會(huì)在企業(yè)頭頂形成一種光環(huán)，增強(qiáng)企業(yè)在行業(yè)中的影響力和競(jìng)爭(zhēng)力，對(duì)“彰顯企業(yè)品牌和管理實(shí)力”是一種很好的襯托。例如，對(duì)接外單的企業(yè)，由于外商對(duì)企業(yè)管理水平的信任（可以請(qǐng)其看看運(yùn)行的ERP系統(tǒng)，筆者曾這么做過），會(huì)直接提升接單的成功率；對(duì)想要上市的公司滿足合規(guī)要求帶來幫助，例如，在ERP中業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)是緊密集成的，加上業(yè)務(wù)追朔和權(quán)限限制功能，使財(cái)務(wù)作假的成本很高，從而減少作假行為；對(duì)幫助員工成長(zhǎng)也是不同的，美譽(yù)度高的軟件會(huì)帶來對(duì)人才的“凝聚效應(yīng)”，猶如一個(gè)好的“平臺(tái)”對(duì)人成長(zhǎng)的幫助和才能的發(fā)揮，出于崇拜“權(quán)威”的心理，員工做事會(huì)更用心。這些積聚起來，會(huì)提高項(xiàng)目的成功率。

        ⑥一般支撐企業(yè)運(yùn)營(yíng)的核心系統(tǒng)有構(gòu)成企業(yè)內(nèi)部?jī)纱笊窠?jīng)的ERP與MES，以及供應(yīng)鏈兩端的SRM、CRM，有研發(fā)的還要包括PLM，所以除了看廠商提供的“解決方案”能否切合企業(yè)當(dāng)下的需要，企業(yè)也需要按照有序漸進(jìn)的發(fā)展思路選擇適合自己的路徑，即選ERP平臺(tái)時(shí)要考慮總的發(fā)展路線圖，要考慮這些系統(tǒng)的整合問題。在企業(yè)信息化從縱向一體化向橫向一體化的階段發(fā)展時(shí)，這些運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)又與其它系統(tǒng)彼此形成“皮”與“毛”的關(guān)系。因此，CIO在勾畫“總體規(guī)劃、分步實(shí)施”的業(yè)務(wù)全景時(shí)，解決方案不能只聽廠商售前的（深度、廣度都有局限），最好能咨詢有經(jīng)驗(yàn)的行業(yè)顧問的意見，避免導(dǎo)致后面的混亂。當(dāng)然，做任何設(shè)計(jì)規(guī)劃都是知易行難，難在不能準(zhǔn)確掌握企業(yè)的發(fā)展方向和思路，加之自身的能力約束。

        ⑦（選擇好的）ERP中蘊(yùn)含的體系化能力，使其成為一個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈或不同企業(yè)體系的整合的載體，從而引出以下話題。

        2、建在企業(yè)的什么地方？

        按照“業(yè)務(wù)決定應(yīng)用”的路徑方法，來看看非投控型集團(tuán)企業(yè)的運(yùn)營(yíng)管控需求（區(qū)別于：一些仍頭戴制造企業(yè)帽子的企業(yè)已經(jīng)轉(zhuǎn)做投資、房地產(chǎn)了，它們的管控模式是不一樣的）：

        集團(tuán)企業(yè)如果只搞單體，有很多利益是掙不到的。為了讓集團(tuán)的愿景滲透到集團(tuán)的每一個(gè)角落，且防止子公司/事業(yè)部的行為失控，建立由總部掌控的中央集權(quán)體制，對(duì)不同的子公司和事業(yè)部，從理念到工具都需要融合。“上意下達(dá)”體現(xiàn)集團(tuán)的統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)和要求，“下意上達(dá)”則是將獨(dú)立思考的運(yùn)營(yíng)結(jié)果及時(shí)讓集團(tuán)掌握，使PDCA得以進(jìn)行。從“企業(yè)資源規(guī)劃”本質(zhì)來理解，建在總部有利于集團(tuán)經(jīng)營(yíng)資源的管理和協(xié)調(diào)，然后在進(jìn)行適當(dāng)?shù)膫€(gè)性化處理之后，可以標(biāo)準(zhǔn)化地復(fù)制到其它子公司中（多一個(gè)Client而已）。例如，實(shí)現(xiàn)大財(cái)務(wù)、大采購(gòu)，對(duì)資源統(tǒng)一管理利用，發(fā)揮最大效益；集團(tuán)除了加強(qiáng)對(duì)下屬工廠的縱向管控，也可以促進(jìn)子公司之間的橫向協(xié)作，乃至對(duì)將來并購(gòu)整合業(yè)務(wù)的幫助；統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)化不單指財(cái)務(wù)方法和統(tǒng)計(jì)口徑，而是企業(yè)管理要素的統(tǒng)一化、規(guī)范化、簡(jiǎn)單化，即使“錯(cuò)都是一樣的，改起來也容易”來降低數(shù)據(jù)不一致帶來的整體風(fēng)險(xiǎn)；對(duì)母/子公司崗位及人力資源的精簡(jiǎn)，可以省去許多費(fèi)用等等，使得集團(tuán)的供應(yīng)鏈管理、生產(chǎn)管理、財(cái)務(wù)管理三大管控體系化繁為簡(jiǎn)，提高經(jīng)營(yíng)效率和整體運(yùn)營(yíng)能力。

        也有選擇在企業(yè)某個(gè)工廠建的，先樹立一個(gè)樣板，然后向其他工廠“復(fù)制”，這其中反映了在集團(tuán)內(nèi)部不同實(shí)體的強(qiáng)勢(shì)地位，因而出現(xiàn)“強(qiáng)現(xiàn)場(chǎng)，弱總部”的失衡狀態(tài)。但CIO可曾想過：受不同的企業(yè)文化影響，歸集到集團(tuán)總部或是總部想統(tǒng)一號(hào)令時(shí)，會(huì)是一個(gè)什么樣的情形？帶來的哪種執(zhí)行力會(huì)更強(qiáng)？無統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)改動(dòng)會(huì)有多大？

        當(dāng)然，條條大路通羅馬，殊途可能同歸，CIO沒必要堅(jiān)持到使自己感到不愉快。思維和工具僅是一個(gè)必要條件。

        3、建在“云”上？

        越來越多的企業(yè)開始將ERP建在集團(tuán)本部，把以往分散在各分支機(jī)構(gòu)的數(shù)據(jù)中心整合到了本部，除了解決長(zhǎng)期困擾的信息孤島等老大難問題，重要的是：實(shí)現(xiàn)了集中管控，節(jié)約了戰(zhàn)略成本。隨著虛擬化和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的發(fā)展，出于對(duì)投資成本和建設(shè)靈活性的考慮，整合方式多是通過企業(yè)“私有云”實(shí)現(xiàn)，ERP建在其上，IT資源還在企業(yè)內(nèi)。但隨著分散式生產(chǎn)以及移動(dòng)終端增長(zhǎng)所推動(dòng)的“云辦公”的發(fā)展趨勢(shì)，這種仍屬傳統(tǒng)的IT建設(shè)模式正在失去優(yōu)勢(shì)。企業(yè)向動(dòng)態(tài)業(yè)務(wù)模式轉(zhuǎn)型，傳統(tǒng)的IT建設(shè)方式如何滿足靈活、開放、高效的需求？“云計(jì)算”是一個(gè)答案，而微軟、SAP等國(guó)內(nèi)外廠商均有在線產(chǎn)品。

        作為新的使用及交付模型，IT從龐大的整體化設(shè)計(jì)轉(zhuǎn)變?yōu)槟K化設(shè)計(jì)，并借助模塊化方法平衡業(yè)務(wù)需求和IT需求，可以更好的應(yīng)對(duì)未來未知的業(yè)務(wù)要求，加快業(yè)務(wù)發(fā)展、適應(yīng)變革、提高靈活性。選擇“云計(jì)算”，也是在選擇“地利”。

         “用云計(jì)算”的本質(zhì)是“用互聯(lián)網(wǎng)”。現(xiàn)在許多企業(yè)的IT和業(yè)務(wù)已經(jīng)離不開互聯(lián)網(wǎng)，只是“觸網(wǎng)”的程度不同而已（比如郵件系統(tǒng)是最早選擇SaaS服務(wù)的）。云計(jì)算并沒有把傳統(tǒng)IT所要承擔(dān)的使命消滅掉，而是將原有IT基礎(chǔ)設(shè)施轉(zhuǎn)移到了新的平臺(tái)上，用新的互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)和架構(gòu)取代傳統(tǒng)的IT技術(shù)和架構(gòu)，對(duì)于企業(yè)而言買“計(jì)算機(jī)”的時(shí)代變成了買“計(jì)算”服務(wù)的時(shí)代，這樣不僅節(jié)省了IT成本，更重要的是在云計(jì)算平臺(tái)上，企業(yè)可以重新思考自己的業(yè)務(wù)問題，借助管理和外包，使IT部門更專注于關(guān)鍵的策略職能。CIO確實(shí)需要考慮在云時(shí)代的轉(zhuǎn)型問題，從信任傳統(tǒng)軟硬件廠商到信任云計(jì)算是一種安全的服務(wù)，接受“私有云”的消失或混合云的建立，數(shù)據(jù)中心總不能無限制的擴(kuò)展。跑在“云”上的ERP，以前多選擇IaaS或PaaS平臺(tái)來建立，現(xiàn)在則可以看到“輕資產(chǎn)”公司選擇SaaS服務(wù)來實(shí)現(xiàn)。

        關(guān)于新的技術(shù)，我還是持思維要跟上的觀點(diǎn)：企業(yè)不一定要盲目跟風(fēng)，但一定要去了解，這是IT行業(yè)的變化而非策略的選擇，對(duì)企業(yè)來講是一個(gè)可以長(zhǎng)期發(fā)展的路徑。在這個(gè)新的商業(yè)模式下，底層的云提供商、云平臺(tái)上的開發(fā)商、云的用戶之間到底如何協(xié)作還需要磨合，有許多挑戰(zhàn)。

        小結(jié)

        如果把擇天時(shí)、選地利比作航向設(shè)置和掌舵，航線對(duì)了，事半功倍，航線錯(cuò)了，南轅北轍。通過“對(duì)標(biāo)”來比較評(píng)估選擇標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該不會(huì)吃虧，剩下的就是如何調(diào)動(dòng)人的積極性，再好的思路和正確的觀念，沒人在下面抓具體落實(shí)，結(jié)果都不會(huì)令人滿意、效果也不會(huì)彰顯，這些需要有一個(gè)連貫的策略來取得。