何謂地利？

        地利指的是客觀的準備，條件。想做成一件事，除了要有機遇外，還要有客觀條件的支持，所處的“地勢”適于自己的施展發揮。

        在企業變革主要集中的人、科技、經濟、地域等四大載體上，CIO同時視作目的和手段的“科技和地域”——即“地利”，不僅對項目成功與否影響很大，而且影響到今后企業的IT格局，關乎到企業的長遠發展。

        如何選擇？

        1、建在哪個廠商提供的軟件平臺上？

        毋庸質疑，選擇一個合適的軟件是最重要的考慮之一。選型的思路、方法、風險涉及整個企業，幾乎每個人都會受到影響，Dell早期的ERP案例很好地說明了這一點。ERP是基礎平臺，后續的平臺都要和ERP進行整合，而ERP的實施是長期行為，所以對其選型一定要基于后續的應用，能夠長期支持企業的戰略。除了成本低、成熟度高、使用功能完善、運行穩定，有更強的可擴展性等技術、商務指標外，還可從管理的視角，用企業管理咨詢常用的“對標”方法尋找有可比性的參照系來評估這項投資的價值：

        ①行業市場。看軟件廠商是其行業標桿或在企業所處行業中有特殊的影響力？尤其看在高中端市場的表現如何？企業選擇軟件廠商就象客戶在商場選優質產品還是普通產品——質量、功能大不一樣，當然錢也不一樣。同時，企業也要看清楚自己的行業特征和行業地位，是行業龍頭還是一般企業，有哪些特色可以成為廠商的典型用戶？——會直接影響到廠商是否重視你，乃至助你成功。從一些企業的案例中發現，選型往往僅從產品維度去看，較少看到被選的廠商（和軟件）會對企業自己所在行業發展的影響。

       ②資源。看廠商提供的資源，包括它的渠道、實施服務以及實施過的企業，尤其關注人力資源市場（能為該廠商提供第三方服務的公司和顧問的數量），這樣CIO選擇服務和支持的空間就大，信息化路上風險多，多些“備胎”方便應對不時之用。平衡資源與需求是個長期的活，二者經常處于變化之中，對資源的錙銖必較無非是提醒企業：看清自己的需求和“消化”能力，不做超出能力范圍的事。

        ③成熟的管理思想和幫助企業決策的管理模型。ERP軟件與企業的管理、業務結合較深，重在實施，模型成熟度的高低體現在對企業業務流程的整合和數據的標準化上，能夠幫助企業順利擺脫“人治”和“經驗管理”的桎梏；而“管理+IT”的思想使企業向基于信息管理所要求的機構扁平化、業務流程化的方向發展，進而滿足業務應需而變的要求，使企業的管理水平有一個跨越式的發展。說句題外話，如果CIO能夠抓住伴隨而來的機會：“IT部門向運營部門轉變，IT人員向管理轉型”，則視野會更廣、舞臺會更大。

       ④加快企業“升級”的方法論和技術開放性。系統上線絕對是完成了一次“企業升級”，但后面還有許多各種形式的升級，企業想避也避不開：小到軟件打補丁（可能改變流程），大到新的技術替代（比如利用云計算和在線軟件），甚至是業務調整或戰略轉型。升級其實是企業在應對“市場變化”，一些升級不亞于重新上線，對現有流程的影響不可低估，尤其是蘊含的風險，比如說停產。所以，在ERP軟件中總能通過選擇、組合找出解決問題的方法，開放的源代碼又可以進行各種功能增強，這些對實施和升級同樣重要。回到軟件，具體看它的柔性配置、二次開發、后期管理維護等支持能力。

        ⑤品牌形象。企業因采用國際知名軟件，會在企業頭頂形成一種光環，增強企業在行業中的影響力和競爭力，對“彰顯企業品牌和管理實力”是一種很好的襯托。例如，對接外單的企業，由于外商對企業管理水平的信任（可以請其看看運行的ERP系統，筆者曾這么做過），會直接提升接單的成功率；對想要上市的公司滿足合規要求帶來幫助，例如，在ERP中業務與財務是緊密集成的，加上業務追朔和權限限制功能，使財務作假的成本很高，從而減少作假行為；對幫助員工成長也是不同的，美譽度高的軟件會帶來對人才的“凝聚效應”，猶如一個好的“平臺”對人成長的幫助和才能的發揮，出于崇拜“權威”的心理，員工做事會更用心。這些積聚起來，會提高項目的成功率。

        ⑥一般支撐企業運營的核心系統有構成企業內部兩大神經的ERP與MES，以及供應鏈兩端的SRM、CRM，有研發的還要包括PLM，所以除了看廠商提供的“解決方案”能否切合企業當下的需要，企業也需要按照有序漸進的發展思路選擇適合自己的路徑，即選ERP平臺時要考慮總的發展路線圖，要考慮這些系統的整合問題。在企業信息化從縱向一體化向橫向一體化的階段發展時，這些運營系統又與其它系統彼此形成“皮”與“毛”的關系。因此，CIO在勾畫“總體規劃、分步實施”的業務全景時，解決方案不能只聽廠商售前的（深度、廣度都有局限），最好能咨詢有經驗的行業顧問的意見，避免導致后面的混亂。當然，做任何設計規劃都是知易行難，難在不能準確掌握企業的發展方向和思路，加之自身的能力約束。

        ⑦（選擇好的）ERP中蘊含的體系化能力，使其成為一個產業鏈或不同企業體系的整合的載體，從而引出以下話題。

        2、建在企業的什么地方？

        按照“業務決定應用”的路徑方法，來看看非投控型集團企業的運營管控需求（區別于：一些仍頭戴制造企業帽子的企業已經轉做投資、房地產了，它們的管控模式是不一樣的）：

        集團企業如果只搞單體，有很多利益是掙不到的。為了讓集團的愿景滲透到集團的每一個角落，且防止子公司/事業部的行為失控，建立由總部掌控的中央集權體制，對不同的子公司和事業部，從理念到工具都需要融合。“上意下達”體現集團的統一標準和要求，“下意上達”則是將獨立思考的運營結果及時讓集團掌握，使PDCA得以進行。從“企業資源規劃”本質來理解，建在總部有利于集團經營資源的管理和協調，然后在進行適當的個性化處理之后，可以標準化地復制到其它子公司中（多一個Client而已）。例如，實現大財務、大采購，對資源統一管理利用，發揮最大效益；集團除了加強對下屬工廠的縱向管控，也可以促進子公司之間的橫向協作，乃至對將來并購整合業務的幫助；統一的標準化不單指財務方法和統計口徑，而是企業管理要素的統一化、規范化、簡單化，即使“錯都是一樣的，改起來也容易”來降低數據不一致帶來的整體風險；對母/子公司崗位及人力資源的精簡，可以省去許多費用等等，使得集團的供應鏈管理、生產管理、財務管理三大管控體系化繁為簡，提高經營效率和整體運營能力。

        也有選擇在企業某個工廠建的，先樹立一個樣板，然后向其他工廠“復制”，這其中反映了在集團內部不同實體的強勢地位，因而出現“強現場，弱總部”的失衡狀態。但CIO可曾想過：受不同的企業文化影響，歸集到集團總部或是總部想統一號令時，會是一個什么樣的情形？帶來的哪種執行力會更強？無統一標準改動會有多大？

        當然，條條大路通羅馬，殊途可能同歸，CIO沒必要堅持到使自己感到不愉快。思維和工具僅是一個必要條件。

        3、建在“云”上？

        越來越多的企業開始將ERP建在集團本部，把以往分散在各分支機構的數據中心整合到了本部，除了解決長期困擾的信息孤島等老大難問題，重要的是：實現了集中管控，節約了戰略成本。隨著虛擬化和網絡技術的發展，出于對投資成本和建設靈活性的考慮，整合方式多是通過企業“私有云”實現，ERP建在其上，IT資源還在企業內。但隨著分散式生產以及移動終端增長所推動的“云辦公”的發展趨勢，這種仍屬傳統的IT建設模式正在失去優勢。企業向動態業務模式轉型，傳統的IT建設方式如何滿足靈活、開放、高效的需求？“云計算”是一個答案，而微軟、SAP等國內外廠商均有在線產品。

        作為新的使用及交付模型，IT從龐大的整體化設計轉變為模塊化設計，并借助模塊化方法平衡業務需求和IT需求，可以更好的應對未來未知的業務要求，加快業務發展、適應變革、提高靈活性。選擇“云計算”，也是在選擇“地利”。

         “用云計算”的本質是“用互聯網”。現在許多企業的IT和業務已經離不開互聯網，只是“觸網”的程度不同而已（比如郵件系統是最早選擇SaaS服務的）。云計算并沒有把傳統IT所要承擔的使命消滅掉，而是將原有IT基礎設施轉移到了新的平臺上，用新的互聯網技術和架構取代傳統的IT技術和架構，對于企業而言買“計算機”的時代變成了買“計算”服務的時代，這樣不僅節省了IT成本，更重要的是在云計算平臺上，企業可以重新思考自己的業務問題，借助管理和外包，使IT部門更專注于關鍵的策略職能。CIO確實需要考慮在云時代的轉型問題，從信任傳統軟硬件廠商到信任云計算是一種安全的服務，接受“私有云”的消失或混合云的建立，數據中心總不能無限制的擴展。跑在“云”上的ERP，以前多選擇IaaS或PaaS平臺來建立，現在則可以看到“輕資產”公司選擇SaaS服務來實現。

        關于新的技術，我還是持思維要跟上的觀點：企業不一定要盲目跟風，但一定要去了解，這是IT行業的變化而非策略的選擇，對企業來講是一個可以長期發展的路徑。在這個新的商業模式下，底層的云提供商、云平臺上的開發商、云的用戶之間到底如何協作還需要磨合，有許多挑戰。

        小結

        如果把擇天時、選地利比作航向設置和掌舵，航線對了，事半功倍，航線錯了，南轅北轍。通過“對標”來比較評估選擇標準應該不會吃虧，剩下的就是如何調動人的積極性，再好的思路和正確的觀念，沒人在下面抓具體落實，結果都不會令人滿意、效果也不會彰顯，這些需要有一個連貫的策略來取得。