這一年中不斷聽到一種言論，說是“電力信息化其實沒有大的做頭”。講這種話的有來自電力企業的管理者，也有來自IT界的專家。

為什么沒有做頭？比較極端的一個理由是：信息化不是電力企業最重要的事情，相較于生產而言，信息化不過是畫龍點睛或者錦上添花，甚至有時候是亮點工程、政績工程。也正因為這個原因，近年來不少人將信息化建設失敗的原因“歸罪”于“一把手”。

這些年來，各電力集團不是忙改革就是忙擴張，企業老總們在這個過程中還得完成自身從企業家向戰略家的轉型或者來自管理等等方面的各種考驗，集團尚在形成過程中，集團自身以及與各下屬單位的關系正在理順的過程中，集團戰略尚在運籌帷幄的路上，如何借助信息化手段進行戰略規劃與管理這一點上的認識還存在一定的盲點，集團尤其發電集團管理對信息化的需求還不十分明顯，之前的信息化建設因為存在這樣的那樣的問題，給予老總的信心也有問題，那么老總們對于信息化建設沒有給予足夠的重視或者沒有給予有效的支持，似乎情有可原。

少部分電力企業信息化之所以走在了前面，如果我們認真探究其獲得一定成功的原因，我們會發現，成功的原因，一方面可能是“一把手”對于信息化有著較為獨到的深刻認識，另一方面可能是“一把手”身邊正好有一個“特殊人才”，這仿佛是他們的信息化建設得以進行實質性推進的根本原因。 

成功一定有方法，失敗一定有原因。“一把手”對于信息化的認識是關鍵所在。眾所周知，建立在歷史及文化差異上的中外管理思想存在著較大的差異。那么，有著濃厚的中國式寫意風格的中國式管理思想如何與嚴謹的西方寫實派的更具方法論意義的管理手段即信息化進行最為完美的融合？尤其中國的電力企業這樣一個特殊群體，出一種近乎藝術創作的中國風味。如何實現藝術與科學的完美融合？這是一個看似荒誕實則本質的話題。因此，從某種程度上講，實現這樣的融合對中國電力企業高層有著較高的綜合素質要求。從一個企業的領導者，成長為真正的企業家，一個真正的戰略家，一個深諳管理藝術、通曉管理手段的戰略家，是不是只有這樣的一把手，才能真的把信息化這樣一個“一把手工程”做得好呢？

其次，什么樣的“特殊人才”對信息化建設能夠起到這么大的推動作用呢？眾所周知，所謂的企業信息化，其本質在于管理與IT的結合。管理如何與IT結合？很明顯，這種結合的前提條件是企業管理者與IT建設者的結合。“如果他們兩方面結合得不好，信息化建設就會很難推進。”一位目前已經在發電集團信息化建設領域取得較好成績的信息化負責人這樣說過。但要實現他們的結合并非易事。管理者的管理需求需要翻譯成“計算機語言”，而IT建設者也需要把“計算機語言”翻譯成管理語境，二者交流實質而有效，才能給予信息化建設的需求提出以及建設過程一個和諧的環境。然而管理者和IT人員往往不能同時具備這種“雙向翻譯能力”。在這樣的情況下，他們兩者之間就需要一個“特殊人才”：他不但對管理有著深刻的理解，也必須擁有一定的高位才能真正理解高層的意圖；同時，他還必須足夠了解整個信息化的現狀與趨勢，對于IT人員的語境也有著深刻的體會與認知；其次，他還必須對于企業的各業務有著深刻而全面的了解和理解，甚至能夠掌控其中的關鍵業務環節。

有位企業的老總曾經這樣說，“信息化其實和企業管理的其他問題一樣，一個達成共識的、沒有那么高創新那么大突破的方案，遠遠好于一個很高創新很大突破、但遲遲不能達成共識也遲遲不能落實貫徹的方案”。我想，這句話應該是從實踐中得出、真正是有感而發的。事實的確如此，信息化建設涉及到的問題呈現出明顯的非線性，甚至用“一團麻”來形容這個過程，關鍵是一個不斷采集意見、論證探討的過程，“溝通、溝通、再溝通”，以達成對企業信息化的關鍵問題的共識為努力方向。而促成這樣一個“共識達成”的人，往往是站在企業一把手和信息化建設人員以及供應商、咨詢實施方之間的“特殊人才”。