信息化項目管理的九個方面  
    組織管理 在信息化項目的組織管理上，“一把手”工程是最受關注的。在CIO工作機制建立之后，這種關于“一把手”工程的討論應該不再成立，CIO這個職位本身就意味著企業的整個信息化工作已經全盤地“一把手”化了。CIO在全權負責推動信息化項目時，取得成功的關鍵是與業務部門的負責人有良好的溝通。 在信息化項目中比較典型的組織結構中包含業務決策人、信息化專家以及應用部門的成員。成員的多層次特點比較突出，扁平化的組織結構既得益于信息技術的發展，信息化項目也就更要充分地運用到這一點，項目管理的這種信息交流和決策機制也就自然能延續到項目實施之后，成為進行業務流程重組的基礎。 信息化項目的組織結構，應該能夠反映出外來企業的一種發展趨勢，CIO需要注意到把組織結構、人際關系、決策過程、合作模式都推廣到企業的日常運作之中，為企業的構造未來型和學習型的模式，培養出新型人才。 理想的信息化項目實施過程，應該充分地把信息化技術所表現出來的信息共享性、決策快捷性都體現出來，使參與者能夠身受感同。而信息化給企業帶來的學習挑戰，也是項目組織需要面對的，可以說信息化項目的組織過程，是企業業務發展調整的縮影。  
    決策管理 信息化項目的一個特點是需要大量投資，從規劃預算到具體項目的投資都需要多方面的參與才能最好決定，一些喜好于建立社會關系的人也喜歡找到機會參與信息化項目，也不排除他們帶有個人目的來參與項目。因此，在信息化項目的管理中，決策過程的規范、科學非常重要，嚴謹的管理過程同樣需要CIO來制定和把握。 需要注意的是在項目啟動時便需要定義要工作過程，特別是決策過程。這樣可以排除項目過程中來自各方面的干擾，在金字塔的管理體系中，比較容易出現把決策上推的現象，一些雞毛蒜皮的事情也會占用高層的時間。信息化項目組織的扁平化，決策過程也應該放到各個節點上，以保證高效、科學。 信息化管理在企業運作中會占據越來越重要的地位，企業的業務流程會在信息技術的支持下改變，業務流程重組的過程會出現新的權力分配，這一點也會反映到信息化項目的決策中來，也會延伸到信息化項目完成之后的日常運行之中。利用信息化項目來建立符合企業需要的決策模式，是CIO在操作信息化項目的一個任務。  
    范圍管理 信息技術的快速發展，使得企業每天都在面臨新的投資機會，而一些軟件系統在不斷發展過程中并沒有產品標準或規范，功能設計、操作設計都有個性化的特點，信息化在企業中所起的作用可以延伸到各個操作層面，控制投資規模，分階段來實現是得到共識的發展思路。 受到社會大環境的影響，企業的信息化目標很容易走到大而全上去，許多企業首次在信息化方面的投資不是保守而是過于激進，許多ERP項目的失敗與這種發展觀念密不可分，很容易出現追求品牌、追求全面的現象。實際上信息化項目是非常復雜的，投入不僅僅包括在硬件設備、軟件系統和實施輔導方面，業務層面的配合投入也是巨大，項目規模越大、復雜程度和風險都會悄然上升。 正是因為這些因素，信息化規劃被提到很高的地位，期望能通過總體規劃、分步實施來控制項目的范圍和降低項目風險。CIO需要在這個方面保持清醒的頭腦，在信息化的總體規劃中就清晰地把項目劃分好，注意到系統間的有機聯系，因為另一個極端就是出現越來越多的信息孤島，使企業的信息化投資幾年就重來一次，浪費了資金和發展機遇。  
     風險管理 許多地方已經討論到信息化項目風險產生的原因，投入巨大、需要跨部門協作、資源來自于外部等等。信息化的最大風險是因為項目的建設過程和企業的生產過程是同時進行的，不可能絕對地采用兩套人員來完成，除了少量在網絡方面的項目除外。由于對日常的生產過程造成影響，就會引起一定的抗拒，資源沖突時間過長，便會使大家產生動搖。 CIO在降低項目風險方面的手段包括進行足夠的溝通、編制詳盡的計劃和培養出可以長期支持系統運行的核心人員。采用全員培訓策略是保證溝通的有效手段，信息化過程同樣需要像推行質量管理體系一樣全員投入，樹立起信息化需要長期堅持，不斷投入的觀念之后，信息化的