④加快企業“升級”的方法論和技術開放性。系統上線絕對是完成了一次“企業升級”，但后面還有許多各種形式的升級，企業想避也避不開：小到軟件打補?。赡芨淖兞鞒蹋?，大到新的技術替代（比如利用云計算和在線軟件），甚至是業務調整或戰略轉型。升級其實是企業在應對“市場變化”，一些升級不亞于重新上線，對現有流程的影響不可低估，尤其是蘊含的風險，比如說停產。所以，在ERP軟件中總能通過選擇、組合找出解決問題的方法，開放的源代碼又可以進行各種功能增強，這些對實施和升級同樣重要?；氐杰浖?，具體看它的柔性配置、二次開發、后期管理維護等支持能力。

        ⑤品牌形象。企業因采用國際知名軟件，會在企業頭頂形成一種光環，增強企業在行業中的影響力和競爭力，對“彰顯企業品牌和管理實力”是一種很好的襯托。例如，對接外單的企業，由于外商對企業管理水平的信任（可以請其看看運行的ERP系統，筆者曾這么做過），會直接提升接單的成功率；對想要上市的公司滿足合規要求帶來幫助，例如，在ERP中業務與財務是緊密集成的，加上業務追朔和權限限制功能，使財務作假的成本很高，從而減少作假行為；對幫助員工成長也是不同的，美譽度高的軟件會帶來對人才的“凝聚效應”，猶如一個好的“平臺”對人成長的幫助和才能的發揮，出于崇拜“權威”的心理，員工做事會更用心。這些積聚起來，會提高項目的成功率。

        ⑥一般支撐企業運營的核心系統有構成企業內部兩大神經的ERP與MES，以及供應鏈兩端的SRM、CRM，有研發的還要包括PLM，所以除了看廠商提供的“解決方案”能否切合企業當下的需要，企業也需要按照有序漸進的發展思路選擇適合自己的路徑，即選ERP平臺時要考慮總的發展路線圖，要考慮這些系統的整合問題。在企業信息化從縱向一體化向橫向一體化的階段發展時，這些運營系統又與其它系統彼此形成“皮”與“毛”的關系。因此，CIO在勾畫“總體規劃、分步實施”的業務全景時，解決方案不能只聽廠商售前的（深度、廣度都有局限），最好能咨詢有經驗的行業顧問的意見，避免導致后面的混亂。當然，做任何設計規劃都是知易行難，難在不能準確掌握企業的發展方向和思路，加之自身的能力約束。

        ⑦（選擇好的）ERP中蘊含的體系化能力，使其成為一個產業鏈或不同企業體系的整合的載體，從而引出以下話題。

        2、建在企業的什么地方？

        按照“業務決定應用”的路徑方法，來看看非投控型集團企業的運營管控需求（區別于：一些仍頭戴制造企業帽子的企業已經轉做投資、房地產了，它們的管控模式是不一樣的）：

        集團企業如果只搞單體，有很多利益是掙不到的。為了讓集團的愿景滲透到集團的每一個角落，且防止子公司/事業部的行為失控，建立由總部掌控的中央集權體制，對不同的子公司和事業部，從理念到工具都需要融合。“上意下達”體現集團的統一標準和要求，“下意上達”則是將獨立思考的運營結果及時讓集團掌握，使PDCA得以進行。從“企業資源規劃”本質來理解，建在總部有利于集團經營資源的管理和協調，然后在進行適當的個性化處理之后，可以標準化地復制到其它子公司中（多一個Client而已）。例如，實現大財務、大采購，對資源統一管理利用，發揮最大效益；集團除了加強對下屬工廠的縱向管控，也可以促進子公司之間的橫向協作，乃至對將來并購整合業務的幫助；統一的標準化不單指財務方法和統計口徑，而是企業管理要素的統一化、規范化、簡單化，即使“錯都是一樣的，改起來也容易”來降低數據不一致帶來的整體風險；對母/子公司崗位及人力資源的精簡，可以省去許多費用等等，使得集團的供應鏈管理、生產管理、財務管理三大管控體系化繁為簡，提高經營效率和整體運營能力。

也有選擇在企業某個工廠建的，先樹立一個樣板，然后向其他工廠“復制”，這其中反映了在集團內部不同實體的強勢地位，因而出現“強現場，弱總部”的失衡狀態。但CIO可曾想過：受不同的企