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智能時代,運維工程師該談什么?

2018-01-29 09:20:11 運維派   點擊量: 評論 (0)
每家公司對于所謂運維團隊到底應該做些什么,都有各自的看法。本文首先由阿里巴巴的運維團隊在整個阿里巴巴的業(yè)務里承擔的責任為切入點

    從工具化到自動化這個層面,過程并沒有那么的容易,以及對整個行業(yè)來講,目前更多的工作仍然是在探尋自動化,怎么樣讓自動化真正的被實現(xiàn)得更好。

    這個行業(yè)的發(fā)展跟其他傳統(tǒng)的軟件,標準的軟件研發(fā)行業(yè),我覺得很不一樣。比如說阿里從工具化到自動化這個過程中,我們認為工具化,其實挑戰(zhàn)相對小,即使傳統(tǒng)的運維人員也很容易寫一些工具,比如用 Python 去寫更多的工具體系。但是如果你的工具最重要變成能夠到自動化這個階段,就意味著對工具的要求會越來越高,比如說工具的質量,如果你寫出來的工具經常有問題,規(guī)模一大就扛不住,這個時候對于大家來講慢慢會越來越失去信任感。最后會很難完成這個過程。

    運維團隊轉型研發(fā)團隊 組織能力是最大的壁壘

    阿里過去走這條路的過程中,我們覺得最大的挑戰(zhàn)是組織的能力問題。運維團隊怎么樣更好的完成朝研發(fā)團隊的轉型,這個過程對于很多運維團隊來講都是巨大的挑戰(zhàn)。對于一個組織來講怎么完成這個過程也是非常重要的。

    我想很多團隊都有這個感受,工具研發(fā)的團隊跟做運維操作的團隊之間,很容易產生一些沖突等等。所以阿里巴巴在走這個過程的時候,思考的核心就是怎么讓一個運維團隊真正從組織能力上,演變成我們所需要的更好的團隊。

    阿里在走這條路的時候,走了四個過程。這個過程阿里在不斷的摸索,最終到現(xiàn)在為止我們認為阿里的方式相對來講還是不錯的。我們最早跟大部分公司一樣,有一個專職的工具研發(fā)團隊和一個專職的運維團隊。工具研發(fā)團隊做工具,做出來給運維團隊用。這個過程中容易出現(xiàn)的最明顯的問題就是工具做完了,運維團隊說這個工具太難用了,不符合需求。要么就是運維團隊執(zhí)行的過程中,經常出問題,出問題還要找工具研發(fā)團隊來幫忙查問題在哪里。本來運維幾行腳本全部能搞定的問題,結果還要依賴工具團隊。慢慢這個局面越來越難突破,很難改變。

    所以阿里后來做了一個嘗試,既然兩個團隊很難做很好的結合,那有一種方式是工具研發(fā)團隊做完工具以后,比如說做了一個發(fā)布,做完這個功能以后,這個運維工作就徹底交給工具研發(fā)團隊,不讓運維團隊做了,運維團隊就可以做一些別的事情。這個模式看起來就是逐步接管的模式,讓工具研發(fā)團隊逐步解耦。

    這個做了一段時間,碰到的最大問題還是組織能力問題。對于運維工具來講,質量怎么做到很高,運維好像很容易做的樣子,但是實際上運維工具相當難做,它的復雜度比在線業(yè)務更大,就是它不是邏輯上的復雜,更多的是環(huán)境層面的復雜。因為比如會涉及網絡涉及服務器涉及機房等等,這跟業(yè)務完全不一樣。所以做了一段時間之后,我們覺得這還是一個問題。

    將工具的研發(fā)和運維融為一體 突破組織能力問題

    后面我們做完這輪之后又開始做另外一個方向的嘗試,讓工具的研發(fā)團隊和運維團隊做一個融合。所謂的融合就是把很多工具研發(fā)的人分派給運維團隊,到運維團隊去做。我們期望通過工具研發(fā)的人帶動整個運維團隊轉變成研發(fā)型團隊。這是我們的思路。

    阿里巴巴在走前面這三步的時候,大概花了近一年半左右,意味著這其中我們大概做了三輪組織結構調整。因為我們認為這些都是要有組織層面的保障才能被實現(xiàn)的。

    DevOps是如何真正落地的

    去年6月,我們做了一個最大的組織結構調整,把日常的運維工作交給研發(fā)做,研發(fā)自己會把日常的運維工作都做掉。但并不是說所有運維工作,現(xiàn)在仍然有一個做運維的團隊,這個運維團隊相對來講更不一樣,跟以前有非常大的不同。

    我們認為這是DevOps真正的被徹底的執(zhí)行。因為這個好處是,日常的運維工作交給了研發(fā),運維團隊轉變成研發(fā)團隊這個過程非常困難,其實不完全是能力上的差距,更大的原因是,運維團隊要承擔非常多的日常雜活,尤其像集團性的公司,不管是阿里、騰訊、百度都一樣,集團性的公司多數(shù)支撐的 BU 都是無數(shù)個。你一個人支撐二十個 BU 一個 BU 里面一天有一個人找你,你一天就不用干別的活了,你一天就在跟他們不斷的聊天,做操作,嘴里又叫著這個團隊要升級,要做組織升級,要轉變成研發(fā)團隊,實際上就是逼別人走向了一條死路。

    所以我們認為,谷歌的做法,谷歌在 SRE 那本書提到的是,會強制留 50% 的時間給研發(fā)團隊做研發(fā)工作。這個說實話,在大多數(shù)公司很難執(zhí)行這個政策,除非運維團隊跟研發(fā)團隊有非常強的話語權。但這個很難。所以阿里的做法我認為更為徹底,阿里告訴研發(fā)團隊,以后日常運維的工作不要找運維團隊,自己干。這可能粗暴了一點,在運維體系還沒有準備得很好的情況下做了這個事情,所以后面相對來講也導致了問題,比如說運維工具四處建設、重復建設等等現(xiàn)象。但是從組織層面上來講,我們很欣慰的看到,在做完這輪組織調整過后的一年后,運維團隊的大多數(shù)人更多的時間是投入在研發(fā)工作上,而不是投入在日常的雜事上。我們看到了一個團隊的能力,在經過這一輪的調整得到了非常好的升級。而這對于組織來講是最大的利好。所以我們認為,這種模式是阿里現(xiàn)在最為推崇也最為看好的一個方向,這樣整個運維團隊將專注在我剛才講的五個部分的系統(tǒng)層面的研發(fā)以及建設上,而不是雜活上。這是阿里從工具化到自動化,最主要是這樣的一個過程。

    成功率是衡量自動化運維的關鍵指標

    對于自動化來講最重要的問題是成功率,比如我們看所有的運維操作中,我們最關心的指標是成功率。比如一個運維系統(tǒng)里面的功能,在一個星期內,比如說會用幾十萬次,我們只關注成功率能不能做到 4 個 9 以上,否則算一下工單數(shù)就懂了,這個運維團隊得有多少人支持這件事情,這些人又沒有時間去干研發(fā)的活,又要投入大量的精力做支持性的工作。所以我們在成功率上要做到非常高的保障,運維系統(tǒng)我們以前看過是面臨最大的挑戰(zhàn),我以前的背景全部是做在線業(yè)務型的系統(tǒng),比如淘寶的交易等等。

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責任編輯:任我行

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