國家能投：此投已非彼投
2017年6月4日，神華集團和國電集團雙雙停盤當日，曾有嗅覺敏銳的市場人士指出，兩家巨頭如此行動一致，必然事出有因。而合并，被認為是大概率事件。此后不久，有人從兩家企業的名字中各取其一，湊成神電，作為合
2017年6月4日，神華集團和國電集團雙雙停盤當日，曾有嗅覺敏銳的市場人士指出，兩家巨頭如此行動一致，必然事出有因。而合并，被認為是大概率事件。此后不久，有人從兩家企業的名字中各取其一，湊成“神電”，作為合并后公司的假想名。
但在4個月后，神華和國電已合體將近1個月，在媒體、論壇和朋友圈，人們還不時管這家總資產超過1.8萬億新公司稱為“神電”，而不是它的正式名字——國家能源投資集團（下文簡稱“國家能投”）。
“神電”之所以更受認可，除了兩家公司的既有影響力之外，另一個重要原因是，人們并沒有意識到國家能投中“投資”兩字的含義。
無論是發電集團、還是煤炭公司，業務框架中都不會缺少投資的板塊。但從體量、功能還是對行業的模板作用上看，國家能投的“投資”，和上述所有企業的投資有相似之處，但不完全相同。
盡管合并重組時間不長，但我們至少已看到投資發揮的三個作用：在目的上，它保存了兩家企業的好資產，在功能上，它指明了新公司“集中火力”的新方向，對行業來說，它帶來了央企整合的新模板。
保“精華”
2016年7月，國企改革試點全面鋪開的新聞通氣會上，神華集團曾與寶鋼、武鋼等七家企業一起，被列入“國有資本投資公司”試點范圍。
當時，國資委已經明確，重組后的央企將分為三類：實體產業集團、投資公司、運營公司。其中，產業集團專注于做強實業；投資公司強調投資能力和資源配置能力；運營公司的意義，則要重點提升商業類企業的國有資本運營效率。
作為世界最大的煤炭供應商，以及現代化程度最高的煤炭企業，神華似乎更適合產業集團的套路。國電作為第二大火電運營商、一家擁有最多風電資產的企業，似乎也應如此。
但是，兩者一旦合并，投資公司的模式顯然更為適合。因為只有投資公司的模式，可以較好地解決“強強聯合”中必然遇到的兩個問題：一個涉及資產、另一個涉及回報。
從資產上看，投資公司能以相對較小的代價，保留住原有公司的“精華”。
所謂精華，就是指一家集團旗下的優質資產，特別是業績良好的上市公司。根據合并前的數據，神華和國電在A股和港股上市的公司總共8家，除去存在退市風險的*ST平能和龍源技術(300105,股吧)外，另有6家的業績都較為理想。
根據既有經驗，合并重組為產業集團的上市公司，往往面臨三種可能的結果：一是上市公司吸收合并非上市公司、二是非上市公司吸收合并上市公司、三是上市公司之間的換股吸收合并。但無論是哪一種，都會導致上市主體減少。
但投資公司不同。在這種模式下，國電集團與神華集團的重組并不會涉及上市公司，而只是控股股東間的換股吸收合并。
對于業績優秀的上市公司而言，最大的變化也發生在控股層面，對于6家業績不錯的上市公司而言，這種安排至少可以在第一階段中，最大程度地減少對優質資產的影響。
從回報上看，投資平臺可以實現一種新功能——既不太脫離主業，又提升回報水平。
在合并前，神華和國電都擁有自己的投資業務，但如果細看業務和組織框圖，會發現投資和經營也是很難分開的。這種“兩頭都管”的模式是企業多元化的必然選擇，但也帶來兩個問題：一是產業集團的資本流動性要相對較弱，二是類似投資的回報率，要低于中投等專業投資機構。
試想，如果兩家公司按照產業集團模式合并，“兩頭都管”的問題將繼續難以徹底解決。但投資公司卻不同。根據國資委的要求，投資公司在側重于重要行業和關鍵領域的前提下，要做到“會投、會賣”，換句話說，就是相對放開業務管控，而重視財務管控。但同時，它又不同于專業的投資公司，涉及廣、做短線、快進出。
如果按照這種思路，國家能投或將在產業運營交給下屬公司之后，加強投資能力。在當前煤炭價格處于上升周期的時候，如果能準確投資，實業投資或將很快成為其利潤增長的重要來源。
責任編輯：lixin
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