傳統(tǒng)火電項目審批困難、利潤率壓縮探討國有發(fā)電集團轉型之路

2018-02-01 12:49:02 普華永道思略特　點擊量：評論 (0)

隨著市場供需格局變化、技術創(chuàng)新、監(jiān)管改革等因素推動，中國電力能源生產和消費革命持續(xù)深入，行業(yè)進一步向著清潔化、數(shù)字化、市場化、國際

國有發(fā)電集團在轉型中的優(yōu)劣勢

面對新的市場競爭所帶來的機遇和挑戰(zhàn)，國有發(fā)電集團需全面梳理自己的發(fā)展基礎和能力優(yōu)劣勢，以制定差異化的轉型策略。國有發(fā)電集團一般在規(guī)模、政府管理、融資方面具備良好的基礎和能力。從資產規(guī)模上來看，國有發(fā)電集團平均資產規(guī)模在30吉瓦以上。中央級發(fā)電集團的裝機量遍布全國各地以及海外，在跨地區(qū)組合資產投資管理上具有豐富的經驗和人才儲備。電力行業(yè)受政府監(jiān)管影響較大，大型發(fā)電企業(yè)則因為其國有企業(yè)的屬性，在與各地方及中央政府的相關監(jiān)管機構合作方面的經驗相比其他企業(yè)更加豐富。與此同時國有企業(yè)一般擁有低成本的融資渠道，在市場競爭中占據(jù)融資優(yōu)勢。

以上的核心競爭力雖然可以幫助國有發(fā)電集團在市場競爭中立足，但面向市場和創(chuàng)新，國有發(fā)電集團尚需要進一步彌補能力短板，包括管理機制較僵硬、缺乏創(chuàng)新意識和動力、市場化服務水平經驗不足等。電力市場機遇瞬息萬變且區(qū)域差異大，只有更靈活的決策機制才能更有效地捕捉到機會。而國有發(fā)電集團由于龐大的組織結構、集中式管控模式、嚴格的國有資產考核要求等因素，導致其決策時間長、風險承受力低、內部互相掣肘，無法像民企或初創(chuàng)企業(yè)那樣及時對市場做出響應。此外，以往的電力行業(yè)由于是面向電網被動計劃發(fā)電，缺少在競爭中創(chuàng)新發(fā)展的意識。當跨界的競爭者帶來新的數(shù)字化技術和商業(yè)模式時，大型企業(yè)尚未建立有效的創(chuàng)新機制，導致業(yè)務被不斷蠶食。同時在新的電力市場競爭中以客戶為導向的服務將會是競爭者差異化的重要體現(xiàn)，而發(fā)電企業(yè)缺少在競爭環(huán)境下為成千上萬的工商業(yè)客戶提供直接服務的經驗和能力。

國有發(fā)電集團的轉型路徑

國有發(fā)電集團需要綜合考慮自身的能力優(yōu)劣勢、資源儲備、市場發(fā)展機遇以及監(jiān)管要求，在新的市場環(huán)境下尋找適合自己的轉型路徑(見圖六)。

圖六：發(fā)電集團轉型路徑

信息來源：思略特分析

路徑一：聚焦發(fā)電，成本取勝

由于自身能力的限制以及各地電力市場存在的差異，部分國有電力集團未來會選擇側重提高自身發(fā)電業(yè)務的競爭力。在發(fā)展中，這些發(fā)電企業(yè)需要優(yōu)化自身的資產管理水平、提高數(shù)字化能力、降低運營成本，提高對地方電力市場價格風險的管理能力。在資產配置方面，此類發(fā)電企業(yè)需要適當?shù)卦黾有履茉吹谋壤詼p少燃料成本、滿足監(jiān)管要求，同時在確保發(fā)電業(yè)務穩(wěn)定的前提下戰(zhàn)略性地布局儲能和分布式能源等領域。這類轉型類似于在美國電力市場改革時出現(xiàn)的獨立發(fā)電公司所采取的戰(zhàn)略。這些獨立發(fā)電公司的主要收入來源于電力批發(fā)市場售電以及支持電力系統(tǒng)的輔助服務，優(yōu)秀的綜合成本控制是其核心競爭力。

路徑二：一體化綜合能源供應，服務至上

資本實力強的國有電力集團可以將業(yè)務延伸到下游的能源服務業(yè)，以提供端到端的一體化能源管理服務。在發(fā)展中，這類發(fā)電企業(yè)除了自身的發(fā)電業(yè)務外，還需要拓展儲能、分布式能源和智能微網等業(yè)務，以構建終端一體化多能互補的能源供應體系，滿足終端客戶多樣化、深層次的能源服務需求。為了打造這樣的能源供應體系，發(fā)電企業(yè)需要根據(jù)各地的經濟和政策因素進行資產布局、圍繞用戶需求提高服務水平。如華潤電力在全國25個省、自治區(qū)和直轄市提供以電力銷售、配網建設與運營和分布式能源為核心的綜合能源解決方案業(yè)務。在發(fā)達電力市場類似的轉型案例包括美國的獨立發(fā)電商NRG在分布式太陽能領域的戰(zhàn)略拓展。NRG在2014年3月收購美國第六大住宅太陽能安裝商Roof Diagnostics Solar，成立NRG家庭太陽能業(yè)務，為其零售客戶提供智能能源管理和家庭解決方案，其中包括太陽能設計、安裝、融資和系統(tǒng)維護服務，以及家用電器維護服務，例如空調和取暖設備、電力和水管維修。這也使得NRG的業(yè)務從發(fā)電側延伸到用電側。這種轉型因為涉及實體資產以及面向客戶的需求，對發(fā)電企業(yè)的資本運作能力、銷售及服務能力要求較高。NRG因為擁有自己的售電公司，在銷售和客戶服務方面有一定的經驗積累。相比較而言，此類國有電力集團需要重點提高服務和銷售能力。

路徑三：運營管理及數(shù)字化分析，平臺為主

這類輕資產、重數(shù)據(jù)和服務的業(yè)務將會是擁有互聯(lián)網平臺運營經驗和數(shù)據(jù)服務分析能力的跨界競爭者參與電力市場的主要方式，同時也是電力集團“避重就輕”的一個方向。國有電力集團可以在擁有大規(guī)模發(fā)電資產的基礎上建設數(shù)字平臺和運營能力，以便在資產管理、電力交易、能效管理等產業(yè)鏈不同環(huán)節(jié)提供基于電力數(shù)據(jù)分析的服務。國內市場上遠景能源就是此類平臺的代表。遠景能源利用自身已有的風機制造和風電場管理業(yè)務打造出智慧風場管理平臺，對風場的風機、測風塔、升壓站等設備進行遠程集中監(jiān)控、能量管理和報表管理。同時遠景能源借助大數(shù)據(jù)分析和高性能計算技術，為客戶提供風電場規(guī)劃、風資源評估、風場優(yōu)化、資產后評估分析等全方位的技術解決方案。發(fā)電企業(yè)向平臺方向轉型，需要其快速提高自身數(shù)字化水平和服務能力，并能夠設計可持續(xù)的商業(yè)和盈利模式。

總結

十五年來，國有發(fā)電集團為中國經濟發(fā)展提供了高質量的電力保障，并取得了長足發(fā)展。面向未來，國有發(fā)電集團應克服當前發(fā)展壓力，重新思考自身的市場定位和發(fā)展策略，加強能力建設，提高數(shù)字化、市場化水平以及服務創(chuàng)新能力，在中國經濟轉型和創(chuàng)新發(fā)展中尋找更大的成長空間，向世界一流電力能源企業(yè)邁進。

原標題:中國電力能源產業(yè)轉型系列之二| 國有發(fā)電集團轉型之路