中國電建“一帶一路” 制定清晰藍圖 執(zhí)行項目合同總金額達2900億元
近年來,全球經(jīng)濟格局發(fā)生了重大的調(diào)整和變化,中國經(jīng)濟步入新常態(tài)。一帶一路倡議的提出和落實,不僅從政治、經(jīng)濟、文化等領(lǐng)域為解決區(qū)域發(fā)
為了克服地質(zhì)條件所帶來的困難,電建海投公司迅速組織業(yè)內(nèi)人士,建立攻堅團隊。經(jīng)過深入調(diào)研和一系列論證,他們最終確定了加強錨樁支護、調(diào)整襯砌斷面、加大機械作業(yè)等措施,及時完成了地質(zhì)缺陷部位的處理,確保了塌方部位的穩(wěn)定,為大江截流順利進行打下了基礎(chǔ)。
其次,氣候問題也不容忽視。老撾的雨季長達半年,壩址位置偏遠閉塞,這讓工程的“后勤補給線”變的尤為重要。為了保持補給順暢,項目公司實行分片包干的“段長制”,每段路道明確責(zé)任人,并列出具體路況標準和考核辦法,即充分做到了日常有養(yǎng)護,險時有方案,保障到位,快速處置,確保各條運輸線一馬平川、暢通無阻。
最后,建水電站,水文資料是不可或缺的重要資料,但在經(jīng)濟欠發(fā)達的上寮山區(qū),南歐江的水文資料卻極度匱乏。為此,項目負責(zé)人一方面增加水文觀測點,及時收集第一手資料;一方面實施全面監(jiān)控,建立聯(lián)動機制,確保二期在建的四個電站,順利度過了2017年以來兩次特大洪水侵襲。2017年10月,二期項目終于進入了大江截流的倒計時。
“截流只需幾個小時,但它的前期組織驗收過程非常嚴謹復(fù)雜,背后付出的努力也是異常的巨大。”該工程管理部主任張高飛說。從截流程序啟動成立截流工作領(lǐng)導(dǎo)小組到截流方案、圍堰方案審查,從截流前階段驗收再到截流驗收專項咨詢及驗收會議,前后歷時近兩個月,共11個大項,30多個小項。南歐江發(fā)電公司還請來老撾DEM(能礦部能源管理司)、DEB((能礦部商業(yè)管理司)部門開展項目檢查驗收,邀請國內(nèi)領(lǐng)導(dǎo)、專家深入工地,進行咨詢指導(dǎo),確保截流萬無一失。
秉承中國特色 發(fā)揮獨特優(yōu)勢
卡西姆電站和南歐江二期一級電站的成功建立為中國電建沿“一帶一路”繼續(xù)“走出去”創(chuàng)立了良好的聲望,也不免讓其他中國企業(yè)好奇:究竟是什么樣的發(fā)展思維支持著中國電建創(chuàng)造出了如此顯赫的成績?
中國電建相關(guān)部門負責(zé)人對本刊記者表示,這首先與中國電建近年來積極按照黨中央進行“調(diào)結(jié)構(gòu)、促轉(zhuǎn)型、打造創(chuàng)新發(fā)展新引擎”的做法是分不開的。中國電建成立后就積極調(diào)整結(jié)構(gòu),促進形成集電力工程規(guī)劃設(shè)計、施工建設(shè)、裝備制造于一體的完整產(chǎn)業(yè)鏈。這進一步讓中國電建能夠為水利水電、火電、風(fēng)電及基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)等領(lǐng)域提供集成式、一站式服務(wù),為實現(xiàn)轉(zhuǎn)型升級和商業(yè)模式創(chuàng)新提供了良好的發(fā)展平臺。從傳統(tǒng)設(shè)計到數(shù)字化集成設(shè)計,從傳統(tǒng)粗放施工到精細高效施工,從生產(chǎn)制造到生產(chǎn)、研發(fā)、服務(wù)一體化,從傳統(tǒng)工程承包到施工總承包和投資承包,從單一領(lǐng)域施工到相關(guān)多元施工轉(zhuǎn)型,從占有更多資源到高效配置資源……一體化、全產(chǎn)業(yè)鏈的資源配置,使中國電建有能力肩負代表國家競爭力參與全球經(jīng)濟競爭、引領(lǐng)行業(yè)健康發(fā)展等重大歷史使命。
其次,中國電建還善于“聚優(yōu)勢、激活力、構(gòu)建全球發(fā)展新格局”。“一帶一路”倡議提出以來,中國電建發(fā)揮“懂水熟電、擅規(guī)劃設(shè)計、長施工建設(shè)、能投資運營”的優(yōu)勢,積極參與國家“一帶一路”能源合作專項規(guī)劃等工作,先后組織了106個國家的電力市場規(guī)劃研究,主動為“一帶一路”倡議的實施出謀劃策,加快將“一帶一路”倡議從構(gòu)思中的藍圖轉(zhuǎn)化為可操作的規(guī)劃。
與此同時,該公司積極嘗試推動把資源開發(fā)與基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)相結(jié)合、工程承包與建設(shè)運營相結(jié)合的方式,積極探索“資源、工程、融資、投資”捆綁模式,進行跨領(lǐng)域、跨行業(yè)項目“打捆”開發(fā)。同時,該公司還利用創(chuàng)新設(shè)計、采用產(chǎn)融結(jié)合、資本運營、兼并并購等多種商業(yè)模式和融資模式進行項目開發(fā),向產(chǎn)業(yè)鏈高端邁進。
“順應(yīng)時代潮流,貢獻電建智慧。面對‘一帶一路’倡議帶來的更廣闊的發(fā)展空間,我們提出了‘國際業(yè)務(wù)集團化、國際經(jīng)營屬地化、集團公司全球化’三步走的國際發(fā)展戰(zhàn)略。2016年3月,公司啟動國際業(yè)務(wù)的重組整合,組建成立中國電建集團國際工程有限公司,實現(xiàn)了國際業(yè)務(wù)的集團化,釋放了國際發(fā)展新的活力,讓我們公司以‘大國際’的理念和嶄新的姿態(tài),站到了全球化發(fā)展的新起點上。”該負責(zé)人說。
制定藍圖 順應(yīng)新時代發(fā)展
新時代,新要求,新規(guī)劃。上述負責(zé)人對本刊記者表示,為在“十三五”時期繼續(xù)服務(wù)好國家大的發(fā)展規(guī)劃,并在國際市場上繼續(xù)處于不敗之地,中國電建也積極地在公司的發(fā)展方式等方面與時俱進地做出了調(diào)整,并專門編制了《中國電建“十三五”戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃》,為日后的發(fā)展畫出清晰的藍圖。
首先,中國電建堅持以水電開發(fā)為核心,以清潔能源開發(fā)運營為主方向,做強主營業(yè)務(wù),穩(wěn)住“基本盤”;依托主業(yè)引領(lǐng)帶動,突破目前的發(fā)展瓶頸,超前搶抓電力體制大變革新機遇,向主業(yè)上下游關(guān)聯(lián)業(yè)務(wù)延伸,爭取在“十三五”期間拓展產(chǎn)業(yè)鏈條和業(yè)務(wù)跨度,以優(yōu)化投資結(jié)構(gòu)和效益結(jié)構(gòu),打造相互支撐、協(xié)同創(chuàng)效的多元化產(chǎn)業(yè)格局,實現(xiàn)“做強主業(yè)、做優(yōu)非主業(yè)”。
其次,中國電建堅持國際國內(nèi)兩個市場協(xié)同發(fā)展。一方面,在國內(nèi),中國電建以川電市場為根據(jù)地,依托已有項目輻射,按照遠近結(jié)合、重點突破的原則,以新疆、西藏為基礎(chǔ)做好資源儲備,以保有市場為主,穩(wěn)妥審慎投資,因時因地推進;另一方面,中國電建深刻認清國內(nèi)競爭壓力和盈利空間,依托集團國際業(yè)務(wù)優(yōu)先發(fā)展戰(zhàn)略,堅定走國際化路線,加大聯(lián)合系
統(tǒng)內(nèi)企業(yè)“走出去”的力度,密切關(guān)注國家和集團層面能源合作的有關(guān)動態(tài),以緬甸水電項目和集團國際運維檢業(yè)務(wù)為突破口,加快走向國際市場的步伐。
最后,隨著電力行業(yè)市場化進程逐步深入,中國電建還將加快推動“四個轉(zhuǎn)變”,即推動發(fā)展方式向質(zhì)量效益提升型轉(zhuǎn)變,推動發(fā)展定位向優(yōu)秀發(fā)售電企業(yè)型轉(zhuǎn)變,推動產(chǎn)業(yè)布局向主業(yè)引領(lǐng)型轉(zhuǎn)變,推動要素管理向簡政高效型轉(zhuǎn)變,將公司業(yè)務(wù)鏈和價值創(chuàng)造鏈由生產(chǎn)端向售電端延伸,努力打造質(zhì)量效益型、行業(yè)優(yōu)秀的清潔能源開發(fā)運營企業(yè)。

責(zé)任編輯:lixin
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