走出去，在海外不同區域市場實現穩定持續的發展，由此來抵御單一市場波動帶來的風險；同時通過持續不絕的海外拓展，最終成長為一家具有全球化運營和發展能力的新能源企業——這是金風科技長久以來的目標。

　　風電十年，中國市場日漸呈現“一超多極”的競爭格局。

　　眾所周知，其中的“一超”便是已深耕風電產業19年的新疆金風科技股份有限公司（以下簡稱“金風”）。如果復盤過去十年中國風電整機商TOP10排行，這家發軔于新疆的風電企業有7次穩坐頭把交椅。2015年，金風科技超越維斯塔斯，當年新增裝機升居全球第一；2016年，金風科技新增裝機量連續6年蟬聯國內首位，國內市場份額達到27%，并在全球新增裝機市場取得12%的份額。

　　這樣的數據雖然已經很難超越，但金風科技的期許不止于此。走出去，在海外不同區域市場實現穩定持續的發展，由此來抵御單一市場波動帶來的風險；同時通過持續不絕的海外拓展，最終成長為一家具有全球化運營和發展能力的新能源企業——這才是金風科技長久以來的目標。因此，即使在國內風電市場高速發展的“黃金期”，金風科技也要矢志不移地推進其國際化戰略。

　　截至2016年底，金風科技的風機出口量占到全國出口總量的50%，其海外累計裝機已超過1.1GW，雖然這在金風科技全球累計裝機中的占比并不算高，但在國內同行中已經是“首屈一指”。然而，對于任何中國企業而言，“走出去”歷來艱辛；漂亮的數據背后充滿酸甜苦辣。

　　金風科技執行副總裁吳凱和金風科技全資分子公司金風國際控股（香港）有限公司（以下簡稱金風國際）首席執行官潘彥田在接受《能源》雜志記者采訪時均表示：中國風電產業走出去仍面臨諸多阻礙，但基于國內及全球風電市場變化的深度觀察，走出去是無可回避的“必選題”；風電歷來是“高風險”行業，需要長跑，而國際化更需要韌性、耐心與堅持，也需要做好“長跑”的準備。

　　“從0到1”的哲學

　　吳凱和潘彥田皆有多年的國際化拓展經驗。基于金風在國際化探索過程中的積淀和自己的國際化經驗，金風的這兩位高管分析，中國風電產業走出去歷來就面臨諸多難題。加之風電行業產品本身的技術門檻高，一個企業很難通過短短五六年的時間就實現真正意義上的國際化。這與開拓“快消品”市場的難易程度不可同日而語。

　　雖然面臨諸多阻礙，但金風科技的國際化發展也具備一些“天然優勢”。潘彥田向《能源》記者分析：其一，在市場準入上，很多企業在技術先進性上并沒有太多的優勢，主要生產廠家都是歐研。而金風的優勢在于擁有自主知識產權的直驅永磁技術，這為金風走出去提供了很大的支持。再者，金風科技在文化上歷來具有開放、協作和學習精神，具備國際化的“基因”。此外，國際化一直被金風科技作為矢志不移的發展戰略來執行，由此積淀了深厚的行業經驗，為企業進一步走出去打下了堅實的基礎。

　　金風科技涉水海外起航于2009年的古巴，借助中國和古巴的優惠貸款，點燃了其國際化的星星之火。其后，2009年進入巴基斯坦被視為金風國際化的一個重要切入點。潘彥田告訴《能源》雜志記者，剛進入巴基斯坦時，金風科技并不急于賣設備，而是與當地的專家、政府機構進行充分的溝通交流，將重心放在打基礎和建立基本的信任上，積極著手市場培養。

　　經過長時間的準備以及在“一帶一路”的政策助力下，當巴基斯坦風電市場的大門打開時，金風穩步登場，并陸續簽訂多個項目。其在巴基斯坦的第一個風電項目——TGF風電場是金風科技針對當地氣候特點定向研發的高溫高沙項目，金風科技的風電機組憑借卓越的產品可靠性、良好的電網適應性贏得了業主和當地電網的一致認可。該項目直接輸送電能至卡拉奇當地電網，緩解了當地電力供應緊張的局面，為改善當地電網的能源結構發揮了積極作用。截至目前，金風科技在巴基斯坦的裝機達到400MW，占據其約35%的市場份額。

　　從金風科技國際化的歷程來看，腳踏實地的解決問題尤為重要。海外生意的本源就是業主和金融保險機構，他們設立的第一道關檻，就是挑戰中國風電企業產品的可融資性。“人家憑什么要信任你的產品？當地的銀行和保險公司憑什么要提供金融支持和擔保？”這些中國風電企業在國際市場上遇到的現實的挑戰，在吳凱看來是一件很正常的事。而這影響融資能力的“攔路虎”就是產品的國際化認證。吳凱告訴《能源》雜志記者：“西方技術認證是國際上頂尖的第三方專業認證機構出具的，認證過程受到極為嚴格的把控，所以非常權威，但是獲得認證的過程十分艱難。”

　　然而，產品取得了國際權威的認證，也只是跨過了第一道門檻，海外市場千差萬別，一個“標準配置”的產品很難在具體市場取得突破。吳凱表示，產品技術能否不斷的提升，能不能開發出適合當地市場具體情況的產品、提升產品的適應性，是我們提高海外競爭力的關鍵；再與當地的業主和金融機構建立互信，才是解決問題的辦法。

　　多元化立體式出海

　　針對不同市場的特點，金風科技針對三類市場進行有側重的布局和差異化的戰略，為金風科技國際化的推進規劃好“藍圖”：第一是以歐美為代表的戰略市場。這類市場開放程度、技術及商業成熟度，法律及政策完善程度高，市場規模較為可觀。第二類為新興市場。這類市場剛剛起步，雖然政策法規尚不明晰，但發展前景樂觀。第三類是機會市場。這類市場主要以個別項目訂單為主，體量較小，多半是由于政府援助行為或為響應聯合國氣候變化要求而建設的風電場項目。

　　對于國際化初期面臨的各種“攔路虎”甚至質疑，金風科技的整體策略是：把握好不同區域市場的進退取舍與節奏，堅持高質量開發每一個項目，建立起海外重點市場的裝機記錄，以良好的內部收益率和設備運行表現，贏得國外投資者對企業品牌的認可，從而為市場份額的擴大奠定基礎。

　　在開拓美國市場時，金風科技選擇了一條特別的道路——以投資帶動銷售。2011年金風投資美國被認為是金風走向海外市場的標志性事件，在規劃總裝機109.5兆瓦、總投資1.98億美元建造的Shady Oaks項目中，金風科技既作為投資者，也是解決方案供應商，并在項目建成后負責風電場的運行管理，獲得售電收益。

　　“其實也是無奈之舉，美國本土投資商或者銀行在投資風電項目時，要求國際供應商在美國當地有一定的裝機業績，一般是100臺年的標準。”潘彥田向記者回憶，“我們是想通過自己的投資拉動，將機組先推向國際市場，讓當地嚴苛的電網或規則來考驗金風機組的技術水平和可靠性，使國外的客戶、市場有機會了解中國制造的風電設備。”

　　這個項目的成功讓金風在美國市場站穩了腳跟，之后金風將這一模式復制到澳大利亞等發達國家市場。金風為發展中國家風電企業如何開拓發達國家市場提供了先例，這一成功模式也入選哈佛商學院教學案例庫。

　　“走出去”也并不是單一的企業行為。在海外項目中，中國企業的競爭對手多是發達國家的企業，這些國家的貸款利率遠低于國內，中國企業要取勝，離不開相關資金配套和整個產業鏈條的協同。潘彥田認為，中國企業走出去“不抱團”是一個很大的經驗教訓。金風聯合中國電建集團和其他同行們成立了一個聯盟，聯手競標、聯手開發。“在一個市場上，光金風一家進去，不是一個好事兒，出去還得良性競爭，一塊兒發展。”

　　在國內電力市場疲軟的同時，“一帶一路”沿線國家電力設施建設的需求卻日益高漲，因此可以發揮中國電力行業的優勢，實現需求互補。潘彥田希望能夠與國內電力企業實現強強聯動，基于金風在“一帶一路”沿線的布局，可以為國內企業提供從政策、咨詢、開發到風資源服務、產品到EPC建設的全產業鏈式服務與合作。

      國際化長跑開啟“加速度”

　　2017年，金風與巴菲特旗下哈撒韋基金、花旗銀行三方將在美國德克薩斯州共同投資開發了首期160MW風電項目，實現了金風機組在美國本土金融市場完整的可融資地位，金風科技成為首個取得美國本土稅務投資人認可的中國風機設備企業。而在2016年早些時候，國際信用評級機構標普、穆迪分別授予金風科技投資級企業信用評級，為金風科技未來在境外展開國際化資本與業務運作打下更加堅實的基礎。

　　在吳凱看來，中國企業國際化，核心還是專業化，就是金風能給業主提供什么樣的價值。“可能大家都在尋找國際化的武功秘籍，但沒有秘籍。海外客戶對我們額外苛刻一些，這很正常因為人家不了解你，就需要更多的考驗你。”

　　面對復雜的國際市場形勢，金風始終保持足夠謹慎，充分規避風險。“我一直跟內部團隊強調，海外市場中很大的風險是質量風險，聲譽一旦被毀，不僅這個國家市場沒有機會了，甚至會影響周邊的國家市場對你的品牌的信任度和接受度”。金風國際首席執行官潘彥田直言不諱。

　　截至2016年年底，金風科技國際業務突破了三個“100萬”：累計裝機容量突破100萬千瓦，在開發項目100萬千瓦，在手訂單突破100萬千瓦。雖然金風的國際化在國內整機廠商中已首屈一指，但在金風看來，其國際化仍需要不斷地“長跑”。

　　作為金風科技國際化的依托主體，金風國際控股（香港）有限公司成立于2011年1月1日。潘彥田將2011年—2014年總結為金風國際業務的“探索期”；將2015年—2018年劃分為國際化戰略的“沉淀期”，即把過往的國際化經驗和教訓做全面總結，從而對國內的研發、制造、質量產生反推作用，由此不光在商務投資業務模式上做轉型，對整個人力資源架構組織上也要做一些復盤。而2019年后，則被視為金風科技國際化的新一輪“拓展期”，要在業務規模、利潤、人員的管理等各個方面都開啟新的征程，“這樣的戰略步驟是集團早已設定好的”。

　　金風國際從來不以“出口商”來定位自己。“我們不是貿易商，從最初我就一再強調，金風不能做‘出口商’，我們一定要做一個整體解決方案的提供商”。潘彥田告訴《能源》雜志記者，建立中國人的國際化公司，并不一定都是中國人的事情，而是要有能力將國外的研發資源整合起來，形成真正國際化的市場和技術。目前金風在國外的公司都已經實現了本地化的人才和管理，比如德國的CEO是德國人、美國的CEO是美國人……目前金風國際化團隊的成員一半以上都是外籍員工。接下來，除了團隊管理的國際化，金風科技將進一步提升從設計、研發、制造、供貨、市場建設到資產管理和服務，以及資本和供應鏈等各個方面的國際化能力。

　　吳凱則向記者解讀了未來金風科技的全球區域市場布局：繼續開拓澳大利亞市場，深耕以美國為代表的北美市場；持續推進巴西、智力以及東南亞市場；緊隨國家“一帶一路”的政策支持，尋找新機遇；此外，歐洲是世界風電的高地，策略性地切入歐洲市場。

　　經過近十年的海外耕耘，金風目前已在全球布局7個片區，覆蓋了6大洲，近20個國家，“基本上覆蓋了世界上可預期的風電會發展起來的片區，而且都設立了代表處和團隊，搭建本地化的發展架構”。潘彥田告訴《能源》雜志記者，通過國際化提升自身的資源整合能力，將國外先進的技術資源拿來為我所用，再將這些創新的成果反饋到市場，這是金風國際化一個非常重要的目標。回首金風科技的國際化路徑與經驗，其意義并非止于一家企業的全球化“雄心”，更重要的是對整個中國風電產業“走出去”提供實際的借鑒。

　　回首金風科技的國際化路徑與經驗，其意義并非止于一家企業的全球化“雄心”，更重要的是對整個中國風電產業“走出去”提供實際的借鑒。