華為公司在發展勢頭十分良好的時候就開始思考冬天的到來，開始進行過冬的儲備。新陳代謝
是生命得以延續的基礎，華為為了保持組織的新陳代謝，每年有末位淘汰，1996年從副總裁到
各個區域辦事處主任都“先辭職，再重新競業”。近段時間，我們公司也正在做這方面的改革嘗試。

人和文化有利于公司內部團結，但容易產生好好先生。目前，公司是否還有這樣的好好先生
，不得罪任何人，對所有人、所有事都和藹可親，對損害公司利益的人和事視而不見？

華為強調以流程型和時效性為主導的體系，已有規定或已成慣例的事情就不必請示讓它快速
通過。而目前我們的流程流轉速度能否達到這樣的效率？

華為要清除明哲保身的人，我們公司又有多少不負責任、明哲保身的人呢？華為強調一切以
客戶為中心，我們也強調一切以客戶為中心，但我們是否真正在市場營銷、項目執行、后期
服務中做到了一切以客戶為中心呢？

我們要做風電行業的長跑者、領跑者，就需要讓我們的干部和員工都清楚地認識到我們當前
所處的嚴峻形勢；需要將公司發展與干部和員工的收入、晉升關聯起來；需要打破大鍋飯的
分配體系，讓每個人的權力、責任和利益匹配起來；需要讓每個人真真正正以客戶為中心，
站在客戶的角度去思考問題；需要每個人都立足自身崗位，切實行動起來，做好自己的本職
工作。