至于為何能被評為優秀開發項目，龍源電力自身分析主要是由于項目在幫助當地社區發展方面貢獻突出。據了解，在投標項目評分中有30分(滿分100分)是用于考慮項目對于當地經濟發展的促進作用，主要考察指標包括本地化率、創造就業量等，且南非政府對于這些指標均有最低限額，標書中的規劃越有利于當地經濟發展，得分越高。為此龍源電力成立了專門的社區基金，致力于項目所在地社區的文教、健康、醫療衛生、技能培訓等領域。

防范金融風瞼是關鍵

中標只是一個開始，真正的考驗還在后面。

根據南非政府對項目公司本土化的要求，南非本地公司占股不能低于40%，黑人經營公司占股不能低于20%。所以，該項目所涉及的三家公司，龍源穆利洛德阿風電有限公司(德阿I期)、龍源穆利洛德阿Ⅱ期北區風電有限公司(德阿Ⅱ期)和龍源南非工程公司、龍源南非可再生能源有限公司(以下簡稱“龍源南非公司”，龍源電力全資公司)均絕對控股，其他當地的公司均按最低比例占比。

據了解介紹，投標前，龍源電力曾考慮采用中資銀行的美元貸款，但南非本地公司無法提供股東擔保，難以在中資銀行貸款。另外，美元對蘭特的匯率波動較大，對沖成本較高。綜合考慮后，公司最終采用了南非“商業銀行Nedbank+政策性銀行IDC”組團提供的無追索項目融資模式。據此，項目通過銀行籌集所需總投資額的75%。

這種融資模式可以最大程度上降低項目的風險，因為它不需要項目的主辦方提供信用擔保，即如果項目出現意外，貸款人無權向項目主辦方追償，項目主辦人僅需承擔所投資本金的損失。

雖然這種融資方式可以最大程度地降低風險，但也增加了審批難度。在國內三個月左右就可以完成的融資關閉環節，該項目的融資關閉花費了約15個月。這是因為，作為貸款方的當地銀團將承擔最大的風險，整個放貸過程格外謹慎，對項目展開了法律、技術、保險、財務模型等系列嚴格的調查和評估，以確保項目盈利能力足以償還銀行貸款。龍源電力很注重這一環節，認為這一過程本身也是系統梳理項目建設條件、識別潛在風險與提出預防措施的過程，是搞好國際項目的關鍵。

龍源電力海外公司副總經理吳吳也十分認同項目融資的重要性，他曾經擔任過龍源電力另一個海外項目——加拿大風電項目的主要負責人。他告訴記者，對海外項目而言，融資是關鍵，其中項目融資是在西方國家較常使用的融資模式，中資企業雖然擁有良好信譽，但僅限國內，在境外想要采用項目融資模式，取得項目當地銀行的認可最為關鍵也十分困難。

適應別人的游戲規則，其中很重要的一條就是使用金融工具防范風險，采用無追索項目融資只是其中之使用金融工具防范匯率風險也是所有境外項目必須考慮的。

南非是實行市場匯率的國家，漲跌頻繁且幅度很大針對工程公司潛在匯率風險，在融資關閉期間，龍源電力

先后與多家國際知名銀行商談匯率套期保值業務。但鑒于蘭特為小幣種，國際市場上針對蘭特提供相關套期服務的銀行較少，產品種類單一。2015年2月，在融資關閉后龍源南非工程公司與匯豐銀行及時簽訂匯率遠期服務協議，鎖定建設期內支付風機設備貨款的匯率風險。

但這并非一勞永逸,2015年7月至12月，受南非國內出口萎縮、美元加息等各種不利因素的影響，南非蘭特發生階段性貶值，跌破套期產品保護上限，原匯率保護措施失效。龍源電力按照融資關閉期間制定的預案，通過南非公司提取短期低息美元貸款，直接支付主機設備的美元貨款，防止對項目產生實質的結匯損失。同時，通過美元貸款與蘭特貸款利差收益，彌補潛在匯率風險。這一系列的措施確保了項目工程造價不受匯率波動影響。

必須滿足的本土化率

金融風險只是海外項目面臨的眾多風險之一，在融資關閉期間，一個意想不到的問題又出現了。

按照南非政府要求，風電場生產設備須滿足本土化率的要求，所以龍源南非公司在投標時，計劃從南非本土的一家廠家DCD采購塔筒，并達成初步協商。但是中標后，在龍源南非公司準備與塔筒供應商簽正式合同時，對方卻表示無法提供合同中約定數量的塔筒。這無疑是當頭棒，對于龍源南非公司而言，如果無法遵守投標時本土化的承諾，將面臨約2000萬蘭特的罰款。

龍源南非公司迅速成立內部小組，對DCD公司進行實地考察，詳細搜集了其最近兩年的產能數據，發現南非本土具備塔筒供應能力的廠家僅有DCD一家，且產能不足200套/年。德阿項目塔筒供應時間為2016年3月至2017年2月底，該公司對應時段的產能已完全被Vestas風機廠家買斷。因此，龍源南非公司認為這一罰款并不合理，無法踐行使用當地塔筒的承諾純屬客觀障礙。

通過與南非能源部、貿工部等政府部門進行長時間的公關游說和多輪溝通，龍源南非公司最終爭取到所有塔筒設備從中國進口的合法權益，且無需繳納相應的罰款。如此一來，既保證了項目的設備供貨進度和施工工期，又節約了塔筒的整體造價。

雖然經協商后，塔筒可使用中國國產設備，但投標時在本土化方面作出的承諾仍需完成。為此，龍源南非公司通過加大黑人用工比例，擴大南非本地采購等手段，確保了本土化率目標的達成。據了解，目前龍源南非公司共有員工25人，其中中國外派員工10人，主要從事管理及技術工作，未來還將進一步縮編中方人員，以最終實現“本土化”管理。

總體而言，除大型設備(如風機、塔筒、主要電氣設備)可利用中國國產設備外，龍源南非項目所涉及的一般設備安裝服務、技術及法律咨詢服務、勞工乃至部分高級管理人員都是盡量本土化。特別是在技術及法律咨詢服務方面，龍源南非公司都盡量采用當地服務商，主要是考慮到本地咨詢公司更熟悉本地政策法規及政府管理體制，更有優勢。

在咨詢服務上，本土化有信息、資源方面的優勢，但在勞工方面，本土化則帶來了一些困難。由于文化差異，黨派選舉紛爭等因素，在龍源南非風電項目施工過程中，曾碰到過多次現場所在區域公會組織的工人罷工。對此龍源南非公司迅速聯系當地的合作伙伴，與當地政府積極溝通，并通過聘請經驗豐富、溝通能力強、有一定威望聲譽的當地專業人資機構，協調處理爭端問題。

這些突發事件是對工程建設的一大考驗，為減少此類突發事件，龍源南非公司在與當地社區建立互利互信關系上也下了些功夫。據了解，在項目實施過程中，龍源南非公司通過多渠道開展本地扶貧項目，比如為學生分發學習、生活用品等。另外，在公司治理上，龍源南非公司與當地資本形成利益共同體，通過合理安排董事會席位、高管任命以及紅利分配等方案，多方密切溝通、利益共享，形成了良好的合作氛圍既然是“走出去”，龍源電力海外公司副總經理吳昊認為，“就要學會并適應別人的游戲規則”。