一種目標(biāo)導(dǎo)向的價(jià)值思維，能引領(lǐng)科學(xué)發(fā)展，創(chuàng)造質(zhì)量效益。

一套科學(xué)有效的管理方法，能激發(fā)發(fā)展?jié)撃埽诰蚱髽I(yè)價(jià)值。

這是屬于價(jià)值創(chuàng)造者的時(shí)代。以?xún)r(jià)值為核、以?shī)^斗為本的國(guó)家電投在重組融合的3年歷程中，逐步建立起一套成熟完善又獨(dú)具特色的績(jī)效考核體系，形成完備的考核機(jī)制，以?xún)r(jià)值思維、目標(biāo)導(dǎo)向引領(lǐng)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展，充分運(yùn)用業(yè)績(jī)考核手段傳導(dǎo)壓力、激發(fā)活力、凝聚合力、提升企業(yè)內(nèi)生動(dòng)力，引導(dǎo)廣大“奮斗者”與企業(yè)戰(zhàn)略同向而行、同頻共振，推動(dòng)企業(yè)在建設(shè)具有全球競(jìng)爭(zhēng)力的世界一流綜合能源集團(tuán)的道路上加速前行。

價(jià)值核心+績(jī)效導(dǎo)向著眼質(zhì)量效益實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略引領(lǐng)

國(guó)家電投績(jī)效考核體系及機(jī)制的構(gòu)建與企業(yè)戰(zhàn)略的調(diào)整、發(fā)展思維的進(jìn)化始終相伴。重組之初，企業(yè)發(fā)展存在著前進(jìn)方向不聚焦、主業(yè)不突出、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)不合理等問(wèn)題，績(jī)效考核手段為企業(yè)聚焦戰(zhàn)略、明確方向、規(guī)范行為起到了關(guān)鍵性的引導(dǎo)作用。

重組后，國(guó)家電投根據(jù)國(guó)務(wù)院國(guó)資委對(duì)中央企業(yè)的考核精神和導(dǎo)向，結(jié)合重組后的企業(yè)實(shí)際情況和發(fā)展定位，聚焦電力主業(yè)，堅(jiān)持清潔能源發(fā)展方向，建立了符合公司戰(zhàn)略定位、總部功能定位、以KPI關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)為基礎(chǔ)的差別化的實(shí)用考核指標(biāo)體系。

針對(duì)電力企業(yè)占用資產(chǎn)規(guī)模大的實(shí)際情況，國(guó)家電投加大總資產(chǎn)報(bào)酬率的考核力度。針對(duì)清潔能源享受價(jià)格補(bǔ)貼但回收難度較大的實(shí)際情況，加大應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率的考核力度。績(jī)效考核指標(biāo)的設(shè)定正是企業(yè)戰(zhàn)略的具體化，突出重點(diǎn)、突出實(shí)效。

國(guó)家電投高度注重企業(yè)的價(jià)值管理，將價(jià)值創(chuàng)造融入到企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)發(fā)展的全過(guò)程，在構(gòu)建績(jī)效考核體系機(jī)制時(shí)，始終以企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造為核心，突出企業(yè)的績(jī)效目標(biāo)導(dǎo)向，推動(dòng)企業(yè)發(fā)展質(zhì)量效益的提升。

考核體系將利潤(rùn)總額作為重要指標(biāo)，并根據(jù)企業(yè)的不同發(fā)展階段設(shè)置不同的綜合業(yè)績(jī)考核權(quán)重，使考核與企業(yè)的發(fā)展階段相匹配，突出經(jīng)營(yíng)發(fā)展的重點(diǎn)。鼓勵(lì)所屬企業(yè)提高經(jīng)濟(jì)效益，提升贏(yíng)利能力，推動(dòng)國(guó)家電投由管資產(chǎn)向管資本轉(zhuǎn)變。考核體系將經(jīng)濟(jì)增加值(EVA)作為核心指標(biāo)，加大考核權(quán)重和力度，激勵(lì)企業(yè)不斷提高資本的經(jīng)營(yíng)效率和效果。通過(guò)績(jī)效考核培育價(jià)值創(chuàng)造的思維，形成價(jià)值管理體系，引導(dǎo)企業(yè)不斷優(yōu)化資源配置、調(diào)整資本結(jié)構(gòu)、優(yōu)化產(chǎn)業(yè)布局，提高價(jià)值創(chuàng)造能力。

根據(jù)企業(yè)發(fā)展所面臨的新形勢(shì)、新任務(wù)，國(guó)家電投及時(shí)調(diào)整績(jī)效考核體系的指標(biāo)設(shè)置，使績(jī)效考核體系機(jī)制成為企業(yè)應(yīng)對(duì)挑戰(zhàn)、突破瓶頸、開(kāi)拓發(fā)展的推動(dòng)力。

———為深入推進(jìn)“三去一降一補(bǔ)”，國(guó)家電投對(duì)各單位“有進(jìn)有退，主動(dòng)淘汰落后產(chǎn)能，妥善處置低效無(wú)效資產(chǎn)”的完成情況制定了嚴(yán)格的內(nèi)部考核機(jī)制，加大鼓勵(lì)力度。績(jī)效考核堅(jiān)定了各單位直面困難、刀刃向內(nèi)的決心，為企業(yè)瘦身健體、提質(zhì)增效發(fā)揮了推動(dòng)作用。國(guó)家電投實(shí)現(xiàn)了非主業(yè)整體扭虧為盈的目標(biāo)，同比減虧超過(guò)45億元;2016、2017年化解煤炭過(guò)剩產(chǎn)能共390萬(wàn)噸;一批優(yōu)質(zhì)產(chǎn)能得以釋放，產(chǎn)生效益，國(guó)有資產(chǎn)得到保值增值。

———為服務(wù)國(guó)家戰(zhàn)略，國(guó)家電投加大科技投入占比與科技創(chuàng)新收入占比的考核力度，有效激勵(lì)了第三代非能動(dòng)壓水堆核電重大專(zhuān)項(xiàng)任務(wù)的有序推進(jìn)，確保實(shí)施了國(guó)家重型燃機(jī)重大專(zhuān)項(xiàng)任務(wù)。

———為開(kāi)拓企業(yè)發(fā)展空間，國(guó)家電投將所屬企業(yè)對(duì)“走出去”的支持力度納入考核范圍，2016年各單位累計(jì)安排海外并購(gòu)資金150億元，引導(dǎo)鼓勵(lì)各單位在海外市場(chǎng)發(fā)揮在火電和清潔能源運(yùn)營(yíng)方面的雙重優(yōu)勢(shì)，不斷提高全球資源配置能力。

重組以來(lái)，國(guó)家電投不斷實(shí)現(xiàn)逆勢(shì)增長(zhǎng)。2017年實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)總額93.69億元，完成考核目標(biāo)的128.35%，實(shí)現(xiàn)凈利潤(rùn)56.95億元，利潤(rùn)總額和凈利潤(rùn)均居五大發(fā)電集團(tuán)第二位;經(jīng)濟(jì)增加值(EVA)超考核目標(biāo)26.85億元;資產(chǎn)負(fù)債率達(dá)81.39%，低于上年同期目標(biāo)0.89個(gè)百分點(diǎn)，創(chuàng)近幾年最低水平。