論文摘要：深化應用績效考核對于電力企業加快“兩個轉變”，建設“一強三優”現代企業具有十分重要的意義。然而受組織文化、管理體制等多方面因素的制約，績效考核在電力企業的深化應用還面臨著重重困境，需要在應用實踐中不斷思考與破解。

　　論文關鍵詞：績效考核；困境；對策
　　

　　當前正值國網公司構建“三集五大”體系，全力加快“兩個轉變”之際，精細化管理成為電力企業努力實現的目標之一。轉變傳統管理模式，全面建立現代企業經營管理機制，實現由具有行政管理權限的組織向以提供優質服務為目標的服務型企業轉變，由依靠物質資源向依靠人力資源發展的跨越。要實現上述轉變和跨越，就必須創新管理體制，建立完善人力資源管理體制，通過實施目標管理，不斷優化人才結構，提升人員素質。
　　實施目標管理，績效考核是關鍵。能否客觀公正地反映員工工作實效，獎優懲劣，從而整體推動公司效能的提升，關系到整個目標管理體系的成效。

　　一、電力企業深化績效考核應用的意義

　　深化完善績效考核應用是建立現代企業管理制度的基礎。在電力企業內部建立完善績效管理體制，對電力企業及其員工的發展具有重要意義。

　　1.電力企業實現“兩個轉變”、建設“一強三優”現代企業的前提

　　國網公司提出加快“兩個轉變”，建設“一強三優”現代企業，是在對自身發展深入思考、認真審視的基礎上提出的，是電力企業發展的戰略遠景目標。而這一遠景目標的實現需要分解落實到每個員工身上，員工的績效將直接影響整體目標的達成。通過績效考核來促進員工改進提升績效，以局部的改良帶動整體的提升，以量的改變來實現質的飛越。

　　2.企業員工實現自身發展，追求自我超越的強勁動力

　　實踐證明，只有建設學習型組織才能實現企業持續健康發展。彼得·圣吉在其著作《第五項修煉——學習型組織的藝術與實務》寫到：“當世界更息息相關、復雜多變時，學習能力也更要增強，才能適應變局。”而促使企業向學習型組織邁進，不僅源自于外在環境變化與競爭帶來的壓力，還來自于員工追求卓越、努力超越的動力。深化績效考核應用，將員工工作績效與個人成長發展有機結合起來，不斷激勵員工通過學習培訓提升技能績效，通過績效考核，重新審視自我，不斷獲取企業發展所需要的各種能力，實現自我超越。

　　3.實現企業發展與員工自我發展相統一的重要途徑

　　企業發展依賴于員工自我發展，員工自我發展需要以企業發展為前提。績效考核能夠有效整合員工個人發展，使員工個人發展符合企業發展戰略需要。企業通過績效考核，真實客觀地鑒定員工工作績效，并根據考核結果及企業發展需要對員工職業生涯做合理規劃，員工也可以有效利用企業所提供的各種資源與培訓，在學習型組織文化的熏陶下，不斷接受掌握新知識、新技能，從而為今后職業發展打下更加堅實的基礎。因而，績效考核的深化應用是實現企業發展與員工自我發展相結合的重要途徑。

　　二、電力企業深化應用績效考核所面臨的困境

　　雖然績效考核的深化應用對于電力企業的發展有著十分重要的意義，但是受管理體制、文化觀念等諸多因素的束縛，績效考核在電力企業的推廣應用還面臨著一系列的困境。

　　1.與傳統觀念沖突帶來的思想困境

　　電力企業是由政府職能部門改制轉化而來，長期以來，受行政管理體制的影響，加之改制后所確立的行業壟斷特殊地位，企業形成了一種相對保守的企業文化。在這種企業文化中，與績效相比，企業更重視以下三個方面：

　　（1）注重辦事的程序性。企業通過詳細的規章制度明確員工各自的權限及辦事的流程，員工只需要照章辦事、按部就班。

　　（2）注重人員的團結。與追求高績效相比，電力企業在員工考核過程中更注重維持企業及部門內部的團結。管理上雖然制定了較為完善的績效考核辦法，然而在執行操作過程中，缺乏相應配套制度作為支持和保障。

　　（3）注重職工隊伍的穩定性。在電力企業政策制度的制定過程中，穩定成為一個重要的衡量因素，這在一定程度上阻礙了追求效率競爭的績效考核制度實施與推廣。

　　由于長期缺乏外部競爭，職業生涯相對穩定，員工習慣于按部就班，嚴格按照程序辦事，缺乏效率意識；長久以來的職業穩定性使得員工缺乏危機意識；薪酬獎勵的“大鍋飯”體制，人員晉升的論資排輩，使得員工安于現狀，缺乏創新意識、競爭意識。因而，以效率和競爭為核心的績效考核必然導致部分員工產生思想和行動上的抵制。

　　2.與當前體制沖突帶來的制度困境

　　電力企業當前管理模式在很大程度上沿用的是行政管理模式，給績效考核的深化應用造成了一些制度上的困境。

　　一是崗位錄用機制。崗位錄用是一個雙向選擇的過程，既要從企業實際需要出發，又要綜合考慮錄用人員的能力水平、專業特長。當前電力企業雖然在部分崗位錄用上采取公開招聘選拔的方式，但主要集中于省、市級公司，某些基層單位崗位錄用依然是從企業需要出發。此外，人員錄用能進不能出，能上不能下，也使得績效考核收效大打折扣。

　　二是績效考核機制。從整體上講，電力企業績效考核缺乏整體性和目的性，考評方法缺少科學性，定性考核多，定量考核少，考核成為發獎金的依據。單一的、籠統的“德、能、勤、績”考核已不能全面、客觀的反映員工的真實績效，由于員工工作性質存在差異，績效考核必然要分門別類、設定權重，單一的指標體系和考核手段會導致考核結果的不公平。

　　三是獎懲激勵機制。當前電力企業的薪酬福利是以崗級為核心的，薪酬待遇與員工業績的好壞關系不大，員工之間收入差距不大，在某種程度上，干多干少干好干壞都一個樣，缺乏激勵效用，不利于形成在員工中形成“比、學、趕、幫”的氛圍，不利于員工積極進取和求實創新。

　　3.與指標體系復雜度相關的技術困境

　　電力企業規模龐大，職能復雜，部門眾多，崗位分工細致，各崗位之間性質、職責差異明顯。因而，電力企業績效指標體系的建立注定是一個復雜、繁瑣的過程，充滿技術上的挑戰。

　　（1）指標設計能否全面真實反映員工績效。要客觀公正地反映員工真實績效，就必須通過工作的各個層面全方位的對員工進行考核，盡可能的將指標量化，減少定性成分，避免因受主觀偏見影響而產生不公正考核。然而事實上要將所有指標量化在技術上是不可行的，也是辦不到的，因而，如何全面真實反映員工績效將決定著績效考核的成敗，有效提高績效指標設計的全面性、針對性將是技術上需要突破的困境。

　　（2）指標設計能否準確定位員工之間的績效差異。在工作性質和內容上，部門與部門之間存在差異，同部門內部不同崗位之間也存在差異。工作內容的復雜程度，對人員素質要求的高低，擔負責任的輕重等諸多因素決定著績效考核不能簡單的一視同仁，而應分門別類地進行考核。因而指標設計過程中，不僅要考慮崗位性質設計指標，還要根據工作難度、責任狀況、任務多少等設定權重。然而如何設定權重，或者說加權因子多大為合理，卻又需要綜合考慮來設定。

　　（3）指標設計是否具有可操作性。一般而言，指標設計的復雜程度與其操作性成反相關關系，指標設計越復雜，其操作性越差。指標設計過于復雜，不僅不能有效促進績效的改進，反而帶來沉重的指標壓力，一切工作圍繞考核，員工的工作重心由關注任務轉移到應付考核，最終成了為考核而考核。此外，指標設計過于復雜，帶來相應考核成本的增加，抵消了績效考核帶來的績效改進。

　　三、破解績效考核應用困境的對策思考

　　盡管績效考核的深化應用在電力企業面臨著以上種種困境，但我們可以通過轉變觀念、改革制度、完善設計、加強溝通等有力舉措，使績效考核在電力企業中大有可為。

　　1.轉變不適應績效考核深化應用發展的思想觀念

　　績效考核的深化應用首先需要消除員工思想觀念的障礙，使員工從思想上接受認同績效考核。

　（1）加強應用前的宣傳。由于對績效考核及其作用缺乏一個完整清晰的認識，其引進與深化應用可能引起員工思想的波動。做好應用前的宣傳引導工作，幫助員工對績效考核樹立清晰明了的認識，從而解除員工的顧慮和擔憂。

　　一是要廣泛宣傳績效考核深化應用對企業發展的重大意義。要讓員工從思想上認識到，績效考核是現代企業加強管理，提升績效的重要手段；是優化人才結構，提高企業績效的必然選擇，是企業由粗放式發展向集約化發展過渡，由重視投入轉變為重視產出，由過程控制轉變為過程與結果并重的必由之路。要讓員工從思想上認同，只有企業發展壯大，員工才能從企業發展中獲得實惠。

　　二是要認真灌輸績效考核深化應用對員工自我發展的價值。通過績效考核及其配套環節的實施，優秀人才脫穎而出，高績效員工獲得獎賞，激發員工求知上進、求實創新的熱忱，同時也對其他員工產生激勵作用，促使其他員工努力改進自身績效，或通過調整找到合適于自身發展的職業生涯規劃，從而實現自我良好發展。

　　（2）加強過程中的績效溝通。通過績效溝通使組織戰略轉化為部門和員工個人的績效目標，同時使考核結果對員工行為產生積極影響，進而實現績效提升。一是要員工明確績效目標。績效目標的確立應該是一個雙向互動的過程，領導與員工在溝通協商的基礎上確立所要達成的績效目標，使被考核者充分認清和認同自己所要達成的目標。二是要增強績效考核的反饋。通過反饋、面談、溝通使考核者與被考核者就考核結果達成共識，讓員工通過考核不斷看到自身的進步和認清存在的不足，以便制定下一步績效改進計劃，同時也為下一周期的績效目標確定提供依據。

　　（3）加強考核結果的應用。績效考核需要與激勵、培訓等環節配套運用，考核結果不能簡單作為工資獎金的依據，而應該充分與薪酬、獎懲、晉升、培訓有機結合起來，加強績效考核結果的運用，才能有效發揮其功效，否則績效考核就會流于形式。績效考核結果的運用并不僅僅是獎勵和懲罰，而是將考核結果作為今后績效改進的依據。對于高績效員工，在獎勵的基礎上要適當提高績效指標，使其承擔更大的責任，以更大的壓力來促使員工不斷進步；對低績效員工，懲罰不是目的，也非唯一手段，要幫助其制定改進績效的計劃，通過加強培訓，使之能夠勝任當前崗位，或者將其調整到其最能發揮作用的崗位，從而實現企業人才資源的優化配置。

　　2.改革不符合績效考核深化應用要求的制度設計

　　電力企業要引進深化績效考核，就必須破解當前人力資源管理體制上的障礙，改革管理體制。

　　一是要改革績效考核機制。績效考核應擺脫傳統單純的“德能勤績”考核模式，徹底轉變績效考核作為發獎金依據的體制設計，根據不同部門職能及崗位性質設計出針對性強的KPI指標體系，應用360度全方位考核方法，將個人考核與部門考核結合起來，客觀公正地反映出員工的真實績效，并將績效考核與激勵、培訓、晉升制度模塊有機結合起來，形成一個完善的制度體系。

　　二是要改革薪酬管理機制。能否有效激勵員工關系到績效考核的成敗，而作為有效激勵的手段，薪酬制度的設計至關重要。當前電力企業職工的薪酬待遇與崗級直接掛鉤，員工薪酬水平主要依賴于職務的提升，未能以價值貢獻作為激勵標準，績效因素所起的作用微乎其微。崗級之間差距不大，平均主義傾向嚴重，激勵作用有限。因而，改革薪酬制度設計，將薪酬待遇與崗級掛鉤轉變為綜合考慮崗級、績效，以績效為主的模式，適當拉大收入差距，能者多得，多勞多得，有效激勵員工改進績效。

　　3.完善不滿足績效考核深化應用條件的指標體系

　　一是指標體系的建立要與企業發展目標保持高度相關性。設定績效計劃的最終目的，是為了保證公司總體發展戰略和年度生產經營目標的實現，所以在考核內容的選擇和指標值的確定上，一定要緊緊圍繞公司的發展目標，自上而下逐層進行分解、設計和選擇。因而指標體系要服從服務于企業發展目標，與企業發展方向保持一致。換而言之，指標體系是對企業發展目標的合理多層分解。

　　二是指標體系的建立要具有針對性。對員工工作所有方面進行全面系統地考核，既操作困難，又容易導致不公平。無論何種崗位，其工作內容總有其側重點，因而只需要抓住矛盾的主要方面，對重點工作內容進行考核即可。目前應用較為廣泛的KPI指標設計，就是通過設計關鍵指標來反映員工真實績效。在明確職責，編制崗位責任說明書的基礎上，通過對崗位目標及工作內容進行分析，找出影響崗位績效的關鍵指標。

　　三是指標體系的建立要具有操作性。指標體系不僅建立復雜，其本身也很復雜。但指標體系設置過于復雜，會造成可操作性不強，考核成本上升，各部門中心工作扭曲，忙于應付考核，使得考核成為浪費紙張。因而考核指標體系的設計應結合企業實際，在設定關鍵績效指標和工作目標設定時，切忌面面俱到，而是要突出關鍵，突出重點，選擇那些與公司價值關聯度較大，與職位職責結合更緊密的績效指標和工作目標，而不是整個工作過程的具體化。此外，指標體系的確立要與員工充分溝通，通過各個層級員工、管理人員廣泛參與，才能獲得認同，確保績效指標體系設計公正公平。