●總體策略：借鑒豐田、國網、華電等企業實踐經驗，廣泛吸收公司各單位的好經驗、好做法，運用精益管理成熟的方法和工具，對企業管理的全要素、全流程進行精益管理，突出抓住標桿管理這一載體，制定并發布省、地、縣三級電網企業綜合標桿國際、國內、網內一流標準和班站所標桿星級標準，構建自選目標、比學趕幫超、達標激勵的動力機制，按照“價值引領、標桿指路、精益推動、爭創一流”思路，發揮各層級基層首創的主觀能動性，聚焦運營效率和質量提升，推動公司做強做優做大。

　　全面推行精益管理，是南方電網公司深化改革、創新管理、實現“兩精兩優、國際一流”戰略目標的重要抓手和載體，本質上是一場深刻的管理變革。近日，《南方電網公司全面推行精益管理總體工作方案》(以下簡稱《方案》)及相關配套文件經公司黨組審議通過，并在公司第二屆職工代表大會第五次會議暨2017年工作會議上發布，標志著公司推行精益管理工作全面啟動。

　　為確保各層級開展精益管理干有方向、奔有目標、學有榜樣，公司設計形成了“1+3+N+1”成果序列。其中，“1”指《方案》，“3”指綜合標桿、班站所標桿、專業公司和競爭性公司三個評價管理辦法，“N”指若干份評價標準，“1”指《精益管理達標激勵方案》。

　　重點抓好兩個載體

　　《方案》明確，公司全面推行精益管理的總體思路是在“十二五”創先成果的基礎上，導入“消除浪費、創造價值、持續改善、精益求精”精益理念，以目標和問題為導向，運用全面標桿管理和全員自主改善兩個載體，堅持結合實際、注重實用、務求實效，實施三類精益項目，建立四個持續改進機制，做到干有方向、奔有目標、學有榜樣，不斷提升發展質量和投入產出效率，實現企業效益最優、價值最大。

　　《方案》提出，要重點抓好全面標桿管理和全員自主改善兩個載體。標桿管理方面，各級單位根據綜合標桿國際、國內、網內一流標準和班站所標桿星級標準自主選擇達標目標，制定切實可行的行動計劃，開展精益項目實施，通過達標提升效率和質量。專業公司和競爭性業務公司開展同業對標，瞄準行業標桿逐步追趕。全員自主改善方面，開展7S管理、微小改善、員工眾創等活動，消除每一個環節的浪費，引導員工把本職工作做到極致。

　　《方案》規劃，到2020年，精益理念廣泛厚植，價值創造能力顯著增強，企業經營效益和發展質量明顯提高，關鍵指標達到國際一流水平。《方案》還從基礎管理夯實強化、管理體系完善成熟、精益文化基本形成、關鍵指標持續提升四個維度提出具體要求。

　　《方案》提出，要堅持四條原則開展精益管理推進工作。一是目標導向，以公司“十三五”發展目標和關鍵指標為指引；二是問題導向，聚焦公司生產和管理中存在的突出問題；三是繼承創新，不推倒重來，不另起爐灶，繼承應用好業務管理體系和“6+1”企業級管理信息系統成果；四是全員參與，堅持以人為本，激發各層級積極性和創造性。

　　《方案》還強化了各層級組織與實施保障。明確總部要統籌好精益管理推行的策劃、指導、評價，負責分子公司綜合標桿、五星班站所評價等工作；分子公司是精益管理推行的責任主體，負責推進本單位標桿建設和地市級評價、四星班站所評價等工作；基層單位是精益管理推行的實踐主體，負責推進本單位標桿建設和星級班站所建設、三星班站所評價等工作。

　　注重兼顧整體目標和地區差異

　　為確保《方案》得到有效實施，公司還制定了綜合標桿、班站所標桿、專業公司和競爭性公司三個評價管理辦法及《精益管理達標激勵方案》等一系列配套文件。

　　綜合標桿方面，構建省、地、縣逐層承接的“1+4+N”評價體系。“1”是一流指數；“4”是經營實力、財務績效、運營管理和發展支持四個評價維度；“N”是N個指標。橫向比較上，注重規模可比、業務相近、樣本均衡，分國際、國內、網內三個層次橫向對標。目標設定上，注重兼顧集團整體目標和地區差異。評價組織上，遵循分級負責原則，開展逐級評價認定。

　　班站所標桿方面，構建了“1+3+N”班站所標桿評價模型和評價標準。“1”是星級評價指數，“3”是指評價分專業部分、通用部分、必備條件三部分，“N”是指構建了40多類不同專業的班站所標桿星級標準。采用“運動會”式的層層選拔模式，劃小評價單位，層層承接細化標準，兼顧地區差異。注重引導先進模式，鼓勵采用先進組織架構、生產方式，如機巡模式、遠程抄表、“一所多鎮”模式等。

　　專業和競爭性業務公司同業對標方面，2家專業公司(超高壓公司、調峰調頻公司)和6家競爭性業務公司由于樣本少、專業性強等獨特性，采取各公司自評、總部審核的方式構建同業對標綜合評價體系，8家公司構建共計96個對標指標行業一流評價標準，引導專業和競爭性業務公司深入對標，明晰位置和差距、擬定提升舉措，促進自身做強做優做大，支撐集團公司整體實現“國際一流”。

　　此外，《精益管理達標激勵方案》明確，各分子公司和基層單位結合自身實際自主選擇指標提升目標，根據關鍵指標提升目標及達標情況進行評價，與組織績效評級、工資薪酬等直接掛鉤，打破平衡、拉開差距，兼顧資源稟賦差異。達標激勵遵循分級管理原則。綜合標桿方面，網公司對分子公司(含超高壓、調峰調頻公司)達標評價，根據各單位工資總額基數以及綜合標桿一流水平系數和提檔系數綜合確定，資金在公司工資總額預算中單列。地市局、縣區局由分子公司負責激勵。班站所標桿方面，網公司負責五星班站所激勵，“五星示范”“五星”班站所參照公司表揚立功集體一、二等功標準進行獎勵。四星及以下由分子公司負責激勵。競爭性業務公司，評價結果將逐步納入績效考核，運用物質激勵和非物質激勵，增強考核的針對性。

　　（南網報記者 彭文蕊 通訊員 雷兵）

　　公司全面推行精益管理的總體思路

　　秉持“一個理念”：

　　“消除浪費、創造價值、持續改善、精益求精”。

　　抓好“兩個載體”：

　　全面標桿管理和全員自主改善。其中，全面標桿管理引導省、地、縣爭創網內、國內、國際“三個一流水平”，班站所爭創“五星水平”；全員自主改善要求深入開展7S管理、微小改善、員工眾創等活動，引導員工把本職工作做得更好。

　　實施“三類項目”：

　　現場改善、管理優化、業務創新項目。

　　建立“四項持續改進機制”：

　　項目管理、應用推廣、精益人才和達標激勵機制，全面提升企業運營能力和效益水平。

　　兩類業務全面推行：

　　管制類業務，努力消除生產和管理過程中的人力、資金、物資、時間的損耗浪費，以更小的資源投入，創造出盡可能多的價值；競爭性業務，根據戰略功能定位和自身發展階段，積極開展同業對標，積極穩妥拓展，實現跨越式發展。

　　用好“一套標準、一個庫、一平臺、一評價和一個會”等實施保障工具：

　　“一套標準”：標桿評價標準；“一個庫”：精益項目庫；“一平臺”：運營監控平臺；“一評價”：年度績效評價；“一個會”：成果發布會。

　　推動公司整體實現“185611”發展目標：

　　2018年，各分子公司部分關鍵指標達到國際、國內一流水平，力爭3家分子公司達到國際一流水平，五星班站所達到150個，所有競爭性業務公司達到行業平均以上水平；2020年，各分子公司關鍵指標達到國際、國內一流水平，力爭5家分子公司達到國際一流水平，五星班站所達到300個，達到行業一流水平競爭性業務公司超過一半。