中石化信息化:合理設(shè)計+量體裁衣
信息化規(guī)劃就是一種預(yù)測,需要對歷史、現(xiàn)狀和發(fā)展規(guī)律都有所了解,還要具備將其綜合起來的能力。 我國大型石油石化企業(yè)本身就是一個高凝聚力的整體,它們有著高度的抗風(fēng)險能力。這種高度的統(tǒng)一體現(xiàn)在管理、規(guī)
信息化規(guī)劃就是一種預(yù)測,需要對歷史、現(xiàn)狀和發(fā)展規(guī)律都有所了解,還要具備將其綜合起來的能力。
我國大型石油石化企業(yè)本身就是一個高凝聚力的整體,它們有著高度的抗風(fēng)險能力。這種高度的統(tǒng)一體現(xiàn)在管理、規(guī)劃以及標(biāo)準(zhǔn)等很多方面。在IT方面也不例外。在外界看來,中國的石油石化行業(yè)對IT的整體規(guī)劃重視程度不夠,早期的建設(shè)沒有在統(tǒng)一的規(guī)劃下進(jìn)行,中國石油化工股份有限公司副總工程師吳正宏說,自己作為這個行業(yè)中的一分子,對這一說法并不認(rèn)同。這是外界對中石化乃至石油行業(yè)信息化建設(shè)的一種誤讀。
做規(guī)劃像看著后視鏡開車
吳正宏是1984年從燕山石化來到總部工作的,那時中石化剛剛成立總公司不久,從各地抽調(diào)了一批工作人員。他來到總部之后參與進(jìn)行的第一件事就是搞規(guī)劃和系統(tǒng)分析。那時的信息系統(tǒng)還叫計算機(jī)應(yīng)用系統(tǒng),吳正宏等人的工作就是規(guī)劃未來計算機(jī)要做的工作,包括生產(chǎn)、銷售、計劃、財務(wù)、物資供應(yīng)等各個方面,都需要哪些應(yīng)用系統(tǒng)。他們把規(guī)劃作為一項重要的工作來進(jìn)行,也從中總結(jié)出不少規(guī)律。
比如在新系統(tǒng)建設(shè)的調(diào)研過程中,他們發(fā)現(xiàn)煉化企業(yè)的業(yè)務(wù)架構(gòu)和應(yīng)用架構(gòu)基本一致,不管是在撫順、大連還是茂名,是新廠還是老廠,在南方或是北方,業(yè)務(wù)模式基本上沒有差別,業(yè)務(wù)主線和信息系統(tǒng)的功能架構(gòu)也都一樣。
但在規(guī)劃初期,做規(guī)劃需要一個長期的過程,尤其是像中石化這樣的特大型企業(yè),需要一兩年的時間才能摸透它。業(yè)務(wù)模式不斷變化,IT技術(shù)不斷變化,市場形態(tài)也在不斷變化,這些都給信息系統(tǒng)建設(shè)提出了動態(tài)需求。
如果按照一開始的設(shè)計思想一成不變地實施,往往跟不上變化,所以他們當(dāng)時總結(jié)出很重要的一條原則—規(guī)劃宜粗不宜細(xì)。規(guī)劃要做,但不能定得太細(xì),如果規(guī)定太刻板,那么在漫長的實施過程中可能會逐漸發(fā)現(xiàn)什么都變了,所以,要不斷適應(yīng)內(nèi)部和外部發(fā)生的變化。這在外界看來,自己推翻計劃,很可能是計劃制定錯誤或是實施失敗了。
吳正宏說,現(xiàn)在要推測三五年以后的業(yè)務(wù)需求和變化,規(guī)劃本身就是一種預(yù)見。他們內(nèi)部有種說法:按照預(yù)測做事,就像看著后視鏡開車一樣,誰也看不到未來的狀況,只能根據(jù)發(fā)生過的和正在發(fā)生的狀況預(yù)見未來。信息化規(guī)劃就是一種預(yù)測,需要對歷史、現(xiàn)狀和發(fā)展規(guī)律都有所了解,還要具備將其綜合起來的一種能力,這種能力的形成不是一蹴而就的,它本身也是一個漫長的過程。
不為外人所知的規(guī)劃
中石化的IT隊伍在信息化的建設(shè)中也逐漸走向成熟。20世紀(jì)80年代,一個IT部門只有幾臺三五萬元的計算機(jī),而現(xiàn)在IT部門動輒就管理著上億元的IT資產(chǎn),工具、手段、技術(shù)、操作平臺都發(fā)生了革命性的變化。當(dāng)時他們誰也沒有建設(shè)全面大系統(tǒng)的經(jīng)驗,受到人員技術(shù)能力和認(rèn)識水平的限制,面對一個快速變化的環(huán)境,不可能也沒有必要把未來要做的事百分之百都囊括其中,并解釋清楚。
預(yù)測畢竟是有風(fēng)險的,那時的IT工作者不可能具備21世紀(jì)的眼光和技術(shù)水平,要拿出一個20年以后仍然毫無破綻的規(guī)劃,吳正宏說,這本身也不太現(xiàn)實。就連近年來進(jìn)行的五年規(guī)劃,等五年時間過去之后,往往也會看到現(xiàn)實狀況和當(dāng)初的預(yù)測存在著較大的差異。
對于外界所認(rèn)為的”早期的油田信息化建設(shè)都缺乏統(tǒng)一規(guī)劃“,吳正宏笑著糾正了這種看法。他說:”從1984年我進(jìn)入中石化總部直到現(xiàn)在,中石化一直在做規(guī)劃,其間不斷地調(diào)整,除了五年規(guī)劃,還有三年規(guī)劃,除了整體規(guī)劃,還有專項規(guī)劃,比如ERP、MES、電子商務(wù)、供應(yīng)鏈等每個項目都有規(guī)劃。這些都不為外人所知,在外界看來,我們似乎一直在悶著頭做事,很少抬頭看路,其實不然,像中石化這樣的大型企業(yè)必然會有規(guī)劃。“
但即便是大型企業(yè),統(tǒng)一規(guī)劃也是有層次的。一級法人不可能把所有的業(yè)務(wù)都攥在自己手里,生產(chǎn)、銷售、財務(wù)、行政等領(lǐng)域,各級都有各自的分工。經(jīng)常有人問吳正宏,中石化的上級領(lǐng)導(dǎo)怎么管IT?是上面統(tǒng)一管理,還是交由企業(yè)自理?都不盡然。他說,每一層都有自己的分工,互相之間的劃分和聯(lián)系都很清晰,在不同的歷史階段分工也都不同。
信息化打造扁平化管理
1998年,重組后的中國石油化工集團(tuán)公司成為集油田勘探開發(fā)、煉油、化工、銷售上中下游一體化供應(yīng)鏈完整的大公司。2000年2月,中國石化集團(tuán)公司全面推進(jìn)整體重組改制,成立了中國石油化工股份公司。
2000年10月和2001年8月,中石化股份公司又先后在紐約、香港、倫敦和上海上市。目前,中石化擁有全資子公司、控股和參股子公司、分公司等共80余家,包括石油企業(yè)、煉油及化工企業(yè)、銷售企業(yè)及科研、外貿(mào)等單位。
股份制改革和上市對中石化的企業(yè)管理模式、流程和信息化手段提出了更高的要求。國際石油石化公司也在進(jìn)行大規(guī)模的結(jié)構(gòu)調(diào)整,同時技術(shù)革新手段和理念的不斷涌現(xiàn),都給中石化這樣的特大型企業(yè)帶來了如何用信息技術(shù)改造、提升石化傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè),以信息化帶動工業(yè)化的重要課題。
從1998年改組以后,中石化加大了集團(tuán)化管理力度,設(shè)立了煉油事業(yè)部、化工事業(yè)部、銷售事業(yè)部。2000年成立股份公司后,又將原有子公司通過股權(quán)改變納入股份公司分公司,整個公司的管理方式趨于扁平化,改革重組也使中石化成為集油田勘探開發(fā)、煉油、化工、銷售公司上下游一體化供應(yīng)鏈完整的大公司,形成了原油的采購、生產(chǎn)、加工、化工產(chǎn)品的生產(chǎn)銷售、成品油銷售一條龍供應(yīng)鏈體系。
中石化上下游供應(yīng)鏈一體化后對信息化提出了更高的要求,要打造統(tǒng)一的財務(wù)管理平臺、統(tǒng)一的營銷網(wǎng)絡(luò)管理平臺、電子商務(wù),連ERP系統(tǒng)也進(jìn)行整體規(guī)劃。
吳正宏介紹說,中石化的ERP建設(shè),僅規(guī)劃和試點前前后后加在一起就有3年的時間。從2000年~2001年,這一年多的時間都在搞規(guī)劃,和咨詢公司磕磕碰碰,花了很多代價,也做出了很多努力。接下來推行試點方案又進(jìn)行了一年多,從中逐漸摸出經(jīng)驗,怎么把國外的軟件和平臺與自己的企業(yè)管理相結(jié)合,各自的特點是什么,怎么結(jié)合能夠發(fā)揮作用。中石化花了近三年的時間總結(jié)出一套規(guī)律和模版,形成了自己的方法論,開始進(jìn)行小范圍的推廣。
信息化沒有捷徑
2001年8月,鎮(zhèn)海煉化、儀征化纖、江蘇石油和天津石油這四家企業(yè)被選中作為首批 ERP項目試點企業(yè)。為什么是這四家?因為它們代表了4種不同類型的企業(yè):一家煉油企業(yè)、一家化工企業(yè)、一家省級石油公司、一家直轄市級石油公司,經(jīng)過一年多的努力,這些試點企業(yè)先后成功上線運行。
2002年底,首批ERP試點成功,試驗成果又推廣至接下來的第二批7家企業(yè),以及第三批的13家企業(yè)中去,就這樣逐步推廣和擴(kuò)大范圍,ERP建設(shè)的模板和方法論,以及信息化建設(shè)的隊伍都從中一步步得到完善和發(fā)展。
吳正宏說,這也能看出中石化做事有板有眼,像ERP這樣的大型推廣型項目需要先在可控范圍內(nèi)摸清規(guī)律,進(jìn)行試驗和驗證;第二步是在理論基礎(chǔ)上進(jìn)行試點,一般是兩至三個點,因為一個試驗點必然存在偶然性,兩三個點也可以看出差異,找出規(guī)律;第三步是在此基礎(chǔ)上再進(jìn)行小范圍推廣,在這種試驗性推廣同時也是在完善方法、鍛煉隊伍、形成標(biāo)準(zhǔn);最后進(jìn)入大規(guī)模推廣時期,分期分批全面完成項目實施。
這樣做最大的兩個好處是:首先,IT人員從中得以成長,因為他們能夠獨立地從頭到尾實施一兩個項目;二是積累了批量推廣的經(jīng)驗,自然也能總結(jié)出實施的規(guī)范化的工作流程和程序。
之所以大力推廣ERP建設(shè),除了滿足集中、規(guī)范、透明的管理要求外,很重要的一點就是,引進(jìn)先進(jìn)的管理理念、管理方式和管理思想。
中石化在推廣ERP時還有一個指導(dǎo)委員會牽頭,專門指導(dǎo)工作的開展,以信息管理部為牽頭單位,與其他部門組成項目組共同推進(jìn)項目。在ERP推進(jìn)過程中,中石化也促進(jìn)了自身的體制改革,提高了管理水平。
從這些年的發(fā)展來看,中國企業(yè)和國外企業(yè)的管理模式在逐漸靠近,特別是大型企業(yè)的管理,就像做規(guī)劃有規(guī)律一樣,管理也有規(guī)律。
中國有自己的國情,如果生搬硬套很容易就流于失敗,如何吃透國外的理念,將中國企業(yè)的管理理念與國外企業(yè)的管理模式結(jié)合起來,這是經(jīng)驗和方法論,也是一種創(chuàng)新和技巧。
吳正宏說,信息化沒有捷徑可以走,不接受國外理念自己橫沖直撞會走很多彎路,所有的事都從基礎(chǔ)開始磕磕碰碰地往前摸索。中國搞信息化建設(shè)會不會水土不服?中石化用自己的經(jīng)驗證明,合理設(shè)計加量體裁衣也能洋為中用。

責(zé)任編輯:葉雨田
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