新奧信息化經驗談：集中、標準與集成

2014-06-04 16:40:10 大云網　點擊量：評論 (0)

今天主要從這幾方面的問題跟大家交流一下，一是整個集團信息化歷程的簡要回顧，二是和大家探討一下在信息化當中的組織定位及信息化風險點的問題。　　新奧信息化歷程　　新奧集團創建于1989年，是一家致力于清潔

今天主要從這幾方面的問題跟大家交流一下，一是整個集團信息化歷程的簡要回顧，二是和大家探討一下在信息化當中的組織定位及信息化風險點的問題。

　　新奧信息化歷程

　　新奧集團創建于1989年，是一家致力于清潔能源生產與應用的企業集團。公司以創新清潔能源為使命，依托燃氣分銷，立足煤基清潔能源產品的開發利用，并圍繞二氧化碳的資源化發展氫能源和生物能源，實現煤基能源零污染，實現煤基能源全生命周期的清潔化，形成涵蓋服務和供給、供應鏈、開發和生產等環節的清潔能源產業鏈。在此基礎上，協同發展科技產業和資本產業，推動新奧事業的持續快速發展。

　　截止2008年9月底，新奧擁有員工2.4萬余人，總資產超過260億元人民幣，100多家全資、控股公司和分支機構分布在國內80多座城市及美國、歐洲、香港等國家和地區。

　　從2005年底開始，新奧開始大規模的推進信息化工作。在信息化建設初期，新奧與IBM簽訂了流程優化與IT規劃項目，先從業務的角度來梳理產業鏈梳和不同系統間工作的勾稽關系，在業務分析的基礎上總結出了IT應該做哪些項目來支撐業務。這個過程我們認為是很有必要的，理清業務流程框架及思路后會避免許多IT建設的重復性工作。基于這樣的流程與IT規劃，經過選型之后，最終選擇了SAP的軟件，由IBM做實施。在2006年6月28日正式啟動了這個項目。新奧的信息化的特點是業務主導，技術支撐。在整個信息化項目的推進中，IT部門始終是位于配角的角色，業務部門的領導都參與進來并真正的去確認業務藍圖，然后才是技術的實現。這種方式確保了在系統上線后的使用效果。

　　在進行IT規劃時，我們制定了幾個基本原則：首先是集中，雖然新奧有許多分布在全國和世界各地的產業，但在整個信息化建設中需要將系統集中，杜絕區域性的各自為戰，避免信息孤島；第二是標準化，盡可能減少定制化，因為自定制開發在成熟度和穩定性要經歷很長的一段周期，而且未來的運維成本很大，控制好因個人喜好的定制化開發要下很大功夫；第三是集成，現在業務面很廣，必須保證各項目、系統能有效的集成在一起，做好架構的規劃，確保在集團總部能看到統一的、一致的、及時的、準確的信息。

　　在IT規劃方面分為四個層面：展現層、決策層、運營層還有支撐層，展現層目前還在不斷完善中，外部門戶目前還僅僅是信息發布，還沒有跟合作伙伴的業務集成，在內部門戶更多的體現了我們內部新聞發布和績效考核等。在決策層面上，新奧已經建成了一個“管理駕駛艙”會議室，在這個會議室，高層領導們可以很直觀的看到整個企業的經營運作情況，同時部分高層領導還有有定制化的桌面，他關心的信息每天都可以實時看到。管理支撐層是全集團縱向，不管你是哪個產業要求都是統一的，比如在財務管理上這些是一通到底的，人力資源上，計劃預算管理上也一樣，但在業務運作上不同產業不同特點，相對獨立的。

　　在軟件方面最終選擇了SAP，也是經歷了慎重的一個選擇過程。從06年2月就開始考慮選型，我們請各個業務部門整理出一系列典型業務場景，要求軟件廠商做展示，通過交流和展示我們選擇了SAP的軟件——ERP2005。新奧的軟件實施功能模塊的范圍也是相當多的，SAP軟件中除了PP模塊沒實施，因為燃氣我們沒有生產制造這一塊，其他的幾乎所有的模塊我們都用了。還有兩個解決方案，分別是石油天然氣和公共事業行業解決方案。燃氣分銷屬于公共服務行業，所以公共事業這一塊很關鍵，這個行業的特點是數據量特別大，用戶數以百萬計，每個月用戶都有繳費信息、每天都可能發生維修等，數據量是巨大的，這對于系統的容量和性能是個巨大的考驗。

　　在信息化項目實施的組織結構上，由于項目涉及的企業較多，第一期選擇了四家試點企業，試點企業實施成功以后，再進一步大規模推廣。組織結構圖是一種大矩陣型的復雜結構。新奧下屬企業很多，不同企業按區域劃分推廣，還有橫向的不同功能模塊，如何保障大規模團隊作戰的協調一致性？經過4年信息化項目的建設，新奧已經找到了較好的項目群的管理方式，保障了各個項目的按計劃順利上線。

　　在系統集成方面，新奧以SAP為核心，集成外部的各個系統，比如說我們的工作流系統。新奧的工作流是跟神碼合作基于LotusNotes開發的，我們對集成度的要求很高，現在所有工作流凡是涉及SAP相關數據的都跟SAP系統完全集成在一起，比如說報銷，事先要有動支申請，自動判斷SAP里的預算有沒有，沒有就發起不了這個動作，比如過了動支申請系統也會去查你的預算，鎖定的部分抵消掉，相應的憑證寫回到SAP里等。

　　到目前為止新奧燃氣基本將收入占80％以上的企業都實施了SAP系統，現階段開始進行系統優化工作。重點解決基層管理者的經營報表和系統的性能和操作方便性的問題。因為在原來推進的過程中，重點考慮的是先把業務功能建立起來，所謂的先僵化后優化。但隨著應用的推進，各個企業，特別是基層管理者希望真正能看到系統帶來的價值，最直接的就是支撐運營的報表體系。另外用戶提出了很多操作的便利性和性能的問題，我相信在座也有SAP的用戶，SAP界面不是很友好，所以今年我們很大一部分精力放在簡化最終用戶的操作界面上，把復雜的界面集中到一個界面上，這樣操作起來比較順利，還有性能上的優化問題，數據量大，在優化方面做了很多工作，專門做了一個小的優化項目。從硬件到數據庫到軟件做了一系列優化工作，目前看結果還是不錯的。

　　關于信息化組織定位及信息化風險點的思考

　　前面我把新奧集團的信息化歷程做了一個簡要的介紹，下面再花一點時間跟大家探討一下整個信息化組織地位的思考，我們又是如何做的。在新奧我們的IT部門叫管理與信息化部，信息化工作本來是個管理工作不是技術工作，如果僅僅是沉醉在先進的技術里面其他業務部門是不會理你的，要站在業務部門的角度更多的考慮怎么幫他高效的開展業務。

　　對于信息化組織的定位，在新奧我們處在中間的一個位置，一般在企業中職能組織結構是HR部門來設計的，涉及到職能的開展和執行（流程、制度及IT系統）這塊是由我們來做，在執行的過程和結果由績效部門監控。

　　從全生命周期的角度來看，信息化工作的整個流程也是一個PDCA的循環，即設計流程、開發實施、培訓檢查、調整流程設計再周而復始。那么這個循環中有哪些關鍵的風險點呢？以SAP實施來看，有藍圖、配置、授權、測試、培訓、上線支持等工作。對于單個的項目組來說，這些環節就夠了。但對于企業來說，最重要的還在于上線后的持續改進和監督，否則運行達不到預期的效果。對于項目的每個階段來說，還是有問題的，就是如何保障大規模系統實施中各個階段工作的一致性？也就是說，如何保障藍圖的設計跟配置真的是能對應起來的？授權真的是按照設計的做的么？測試是覆蓋了所有的流程？等等。這些問題，都需要項目經理認真對待，特別是甲方的項目經理，否則將來的問題都是甲方的問題。

　　新奧是采用了一系列的工具來幫助項目來解決上述的問題，所有流程是建在ARIS流程庫里，將業務流程同步到SAPSolutionManager項目當中去，把所有配置文檔分段，包括測試文檔也要和配置文檔對起來。這樣可以比較有效的幫助未來的運維工作。缺點是項目期間的工作量會增加。其實這部分的工作我們做的也不好，需要項目組成員在項目中花費很大的精力去做，這里只是和大家探討，大家都有各自的方法，技術手段去解決，應該關注這塊工作，以后你要升級，肯定要做回歸測試，每次重新做這個工作太浪費了，需要有手段來支持。

　　最后一個問題，希望能夠與大家的共同思考：就是信息化究竟是什么？我不是想給出什么定義，而是真的希望同行們共同來思考，共同改變信息化在人們頭腦中的就是電腦和軟件的看法。關于信息化的英文翻譯也體現了這種對信息化的認識。其實現在我認為比較能從本質上解釋信息化的翻譯方式應該是“BusinessTransformation”，所以說信息化實際上是在做業務變革，而不僅僅是在做IT和IS的事情。