一個全新的新奧正在誕生如何搶占售電領(lǐng)域先機？

2017-02-24 15:10:20 能源雜志作者:閆笑煒　點擊量：評論 (0)

導(dǎo)語：王玉鎖完成了改造新奧的第一步。接下來，他試圖在開放的市場中跑贏競爭對手，并搶占售電領(lǐng)域的先機。(來源：微信公眾號能源雜志作者：閆笑煒)1月23日，天色尚未完全亮起，新奧集團幾乎全體高管和各業(yè)務(wù)板

導(dǎo)語：王玉鎖完成了改造新奧的第一步。接下來，他試圖在開放的市場中跑贏競爭對手，并搶占售電領(lǐng)域的先機。

(來源：微信公眾號“能源雜志” 作者：閆笑煒)

1月23日，天色尚未完全亮起，新奧集團幾乎全體高管和各業(yè)務(wù)板塊負責人已聚集在廊坊開發(fā)區(qū)，他們來參加即將召開的2016年年終總結(jié)，與前幾年不同，泛能網(wǎng)業(yè)務(wù)成為新奧2016年業(yè)績的重要亮點。

4年前，中德生態(tài)園泛能網(wǎng)項目開始建設(shè)，但是這幾年以來，新奧在泛能網(wǎng)的宣傳上卻惜字如金，引發(fā)了諸多猜測。時至今日，王玉鎖一改往日的低調(diào)，再次以自信的姿態(tài)，準備打造一個全新的新奧。

“我們2007年開始做泛能網(wǎng)的時候，計劃十年磨一劍，當時以為得2020年以后才開始有機會。沒想到這兩年國家改革推進力度這么大，機會提前到來了。”王玉鎖此前接受《能源》雜志記者采訪時表示。

這是否意味著新奧已經(jīng)完成了蛻變？王玉鎖并未發(fā)表類似的言論，但無論如何，我們能從他的言談里感受到：一個全新的新奧正在誕生。

業(yè)務(wù)變革

變革真正的阻力往往來源于企業(yè)本身。在內(nèi)部行政手段與外部市場環(huán)境變化的雙重推動下，王玉鎖現(xiàn)在已完成了改造新奧的第一步。

這幾年里，由于氣價下跌，國家對接駁費收取管理日趨嚴格，再加上工業(yè)用氣增長緩慢，新奧最大業(yè)務(wù)板塊——燃氣業(yè)務(wù)若想高速發(fā)展顯然受限頗多。

隱約感到傳統(tǒng)業(yè)務(wù)挑戰(zhàn)的王玉鎖早在十年前便思索新奧的業(yè)務(wù)變革，在經(jīng)歷了煤的清潔化利用、生物制油等等，目前最先進入商業(yè)化的，是泛能網(wǎng)。

互聯(lián)網(wǎng)大潮下，王玉鎖是為數(shù)不多的主動迎擊互聯(lián)網(wǎng)的能源企業(yè)家。他認為，早在互聯(lián)網(wǎng)+的概念熱潮到來之前，新奧就開始了互聯(lián)網(wǎng)與能源融合的探索，如今，互聯(lián)網(wǎng)給新奧的泛能網(wǎng)落地帶來了契機。

“2010年左右，最大的困擾來自于公眾對泛能網(wǎng)的理解程度，很多時候我們把方案報給政府、業(yè)主，他們都不明白這是什么。”一位泛能網(wǎng)業(yè)務(wù)經(jīng)理表示。

在那時，即使新奧內(nèi)部，對泛能網(wǎng)的態(tài)度也不盡相同，每個人對泛能網(wǎng)的理解有偏差。初期，在泛能網(wǎng)項目推廣上，新奧各大業(yè)務(wù)板塊之間也缺乏協(xié)同，各自為戰(zhàn)。泛能網(wǎng)業(yè)務(wù)也尚未成為新奧核心業(yè)務(wù)。“一方面，可能覺得時機還沒到，許多企業(yè)抱有觀望心理，另一方面，天然氣仍然處于黃金時期，很多成員企業(yè)光靠燃氣就可以超額完成任務(wù)，對推廣泛能網(wǎng)積極性不高。直到2016年，情況有了變化。”一位新奧內(nèi)部人士表示。

2016年被認為是泛能網(wǎng)項目的分水嶺，隨著整體經(jīng)濟環(huán)境以及傳統(tǒng)燃氣市場發(fā)展趨于平緩，在新奧集團內(nèi)部，尤其是新奧能源管理團隊中，對于泛能網(wǎng)帶來的商業(yè)價值開始有了認識上的“質(zhì)變”。一位新奧內(nèi)部業(yè)務(wù)經(jīng)理認為：“對于工業(yè)企業(yè)來講，天然氣成本必然高于用煤，傳統(tǒng)方式去做工業(yè)用氣不符合客戶需求，燃氣企業(yè)必須開始幫著客戶從整體用能經(jīng)濟性來考慮如何接入天然氣，而這正是泛能網(wǎng)模式的優(yōu)勢。”一位新奧能源市場負責人表示。

隨著外部市場環(huán)境的變化，王玉鎖認為當下是時候打造新奧內(nèi)部泛能網(wǎng)市場機制，2015年新奧集團及新奧能源、智能能源、新奧能源研究院組織及管理架構(gòu)被重新建立。

此前，新奧集團旗下各板塊有嚴格的定位。其最大板塊新奧能源下轄山東、江浙、豫皖、華南、華中等7個大區(qū)，如何調(diào)動現(xiàn)有資源，建立傳統(tǒng)業(yè)務(wù)與泛能網(wǎng)協(xié)同發(fā)展的機制，是王玉鎖一直以來思考的問題。

在集團層面，新奧著手進行了架構(gòu)重組。新奧能源、智能能源、能源研究院、能源化工、太陽能源被重組為“生態(tài)”板塊，以往不同的業(yè)務(wù)單元開始協(xié)同作戰(zhàn)，能源分銷與智能能源協(xié)同推廣泛能網(wǎng)的市場機制進一步完善。比如，在機制較完善的山東大區(qū)，新奧（山東）能源銷售有限公司負責山東區(qū)域的泛能網(wǎng)市場開拓，但實際上在項目洽談時，往往與智能能源集團共同完成。

除了重建頂層架構(gòu)，市場推廣指標由大區(qū)細分到所有燃氣成員企業(yè)，自上而下的市場推廣機制逐漸形成。

中德生態(tài)城的總工程師褚洪濤深深感到這種變化：“過去，都是靠上層的強制推動，現(xiàn)在，無論是集團，還是企業(yè)，大家都像打了雞血一樣，在市場上爭先恐后。”

現(xiàn)在，泛能網(wǎng)最關(guān)鍵的市場制度逐漸清晰，并已經(jīng)建立起來了。接下來的問題是怎么做好，如何實現(xiàn)盈利。

一位青島新奧泛能網(wǎng)業(yè)務(wù)負責人對《能源》雜志記者說：“泛能網(wǎng)的主要投資來源于設(shè)備投資，根據(jù)用能需求，規(guī)劃燃氣發(fā)電機組，溴化鋰余熱利用機組以實現(xiàn)多品味的余熱利用等。未來，我們將在青島萬達東方影都形成四個泛能站，但是一期不會建造那么多，把收益率控制在12%左右，主要為了同步客戶用能需求。”由此看來，新奧在泛能網(wǎng)投資上有嚴格的財務(wù)測算，以將風險降低到最小。