一、基本電力銷售模式

基本電力銷售模式是售電公司最主要的經營模式，該模式下開展的服務如圖 3所示。

電力銷售服務是售電公司的立足之本，也是與用戶開展交易的基礎。在該經營模式下，售電公司掌握大量的區域用能數據，可以為發電公司、電網公司、配電公司等開展負荷預測，協助完成電力系統的經濟調度。同時，售電公司可以協助開展需求側管理，將需求意向直接體現在電價或者合同中，廣泛引導用戶參與。對于大型工商業用戶，其簽訂的電力交易合同最為復雜，對電能質量要求最高，因此售電公司還可以提供合同管理及電能質量分析等服務。

在基本電力銷售服務模式下，影響售電競爭力的關鍵因素是售電價格。因此，售電公司在制定銷售電價時，可以采用會計成本或邊際成本的定價方法，涵蓋購電成本、輸配電分攤費用、售電利潤以及稅收和政府性基金等，針對不同用戶分別制定均一電價、保底電價、封頂電價等售電方案。售電公司只有提出健康、合理、詳盡的銷售電價方案，才能更好地拓展核心售電業務。

影響售電業績的另一個重要因素是售電量。戶群體數量將直接影響售電量，因此，應當建立用戶偏好和需求模型，從市場銷售的角度，對售電價格、合同類型、企業口碑、消費觀念等因素進行系統性分析和研究，吸引更多用戶，增加售電量，擴大市場份額。

售電公司在競爭過程中，應制定有效的競爭策略，控制購電成本，最大限度減小市場風險。第一，售電公司應具有精確負荷預測的能力，根據負荷量確定與發電公司或用戶簽訂的交易量和合同類型。

負荷預測越精準，售電風險越小，可以最大化創造利潤，從而減少不必要損失。第二，售電公司應根據市場均衡理論制定有效的競價方案，實施正當的價格競爭。不正當的價格競爭，會嚴重破壞市場經濟原則和市場規則，不利于推動我國售電側長期穩定發展。

二、附加增值服務模式

未來的售電公司將是服務型企業，除了本職的售電業務之外，應根據自身特點及優勢開展有差異的增值服務，最大化地滿足不同類型用戶的用能需求。

1、個性化服務模式

售電公司可以根據用戶需求，開展個性化服務，如圖4所示。

首先，售電公司可以根據工商企業等大型用戶的需求，開展用電管理服務，為其統計歷史負荷數據，分析電能消耗水平，制定合理的用電方案。其次，根據中型用戶及小型家庭用戶的用電習慣，提供設備及整體的用能分析，幫助節省用電支出。同時，售電公司可以借鑒德國 Emprimo 公司的銷售經驗，根據用戶的特殊需求為用戶量身制定電力套餐。此外，售電公司可以研發用能監測平臺，開展能耗監測服務，對上述個性化方案的實施效果進行追蹤。

2、 節能化服務模式

為了促進電力行業低碳化發展，售電公司可以提供節能化服務，如圖 5所示。

一方面，售電公司根據用戶的用電習慣，進行節能方案設計與節能技術咨詢，制定經濟有效的節能計劃，改善用戶的用電消費行為。另一方面，售電公司根據業務范圍，加強節能技術研發和節能電器設備供應，提供設計、安裝、維修、保險等配套服務。例如，日本東京電力公司推廣電感應加熱炊 具、節能熱水器等高效電氣產品，實現了構建“節能化住宅”的營銷策略。

3、清潔化服務模式

為促進清潔能源應用，售電公司可以開展清潔化服務，如圖6所示。

在電動汽車服務方面，學習德國Ubitricity公司的技術手段，將普通路燈改裝為電動汽車充電樁，有效解決電動汽車的充電問題。對于擁有 DG 的售電公司，可以為農村及偏遠山區用戶銷售風力照明燈、屋頂發電等分布式電源設備，提供相應的使用培訓及維修咨詢，幫助用戶利用新能源技術解決部分用電、用熱等日常消耗。此外，在技術成熟和條件允許的情況下，售電公司可以代理執行分布式電源并網業務，提高分布式能源的利用效率。

4、網絡化服務模式

在大力發展“互聯網+”的時代，售電公司應不斷促進用電方式的網絡化，提供網絡化服務，如圖7所示。

售電公司通過研發并推出互聯網、移動設備軟件等新型網絡服務平臺，改善用戶體驗。在此基礎上，售電公司應普及智能電表的使用，獲得更精準的用戶用電數據，為實現網絡化服務提供數據支撐。同時，可以借鑒美國 Opower公司的經驗，將收集的數據在網絡平臺上進一步統計和分析，為用戶建立在線“電力檔案”，方便用戶隨時查看電子賬單、用電能耗等情況。此外，售電公司與其他平臺合作，能夠提供更多的網絡化服務。例如與支付平臺合作，開發網上付費功能，實現用戶“一鍵繳費”的便捷操作；與社交平臺合作，開發“鄰里比較”功能，用戶隨時在社交圈中查看用能排序情況，提升用戶效應。

5、綜合化服務模式

為了促進資源整合，公共服務行業組建的售電公司可以開展綜合化服務業務，如圖 8 所示。

售電公司可以借鑒德國Entega 能源公司的經驗，將售電業務與供水、供暖、供氣等其他能源業務捆綁銷售，并且向用戶提供銷售、咨詢、優化等“一站式”綜合能源管理。對于同時使用多種能源的企業和家庭，售電公司可以通過經濟性分析，為其制定最優綜合能源使用方案。此外，售電公司利用電能的經濟性和環保性，開展“電采暖”、“油改電”、“煤改電”等電能替代項目。

三、各類售電公司經營模式的對比分析

在售電側電力改革和發展的初期階段，各類售電公司應根據自身特點及優勢，對經營模式的選擇有所側重，如表 2 所示。

1）A 類售電公司。在基本電力銷售模式方面，具有先天的行業優勢，主要表現為具有配電網資產和運營權、擁有大量的電力傳統用戶。在附加增值服務模式方面，由于具備用戶基礎，可以重點開展“網絡化服務模式”，加快電力行業的網絡化進程。

2）B 類售電公司。在基本電力銷售模式方面，具有開拓售電市場意愿強烈和綜合服務成本較低的特點。可以通過提高管理和技術水平，提升生產效率，降低電力成本，擴大售電盈利水平。對于未來具備新增配網運營權的 B 類售電公司而言，可以從配電和售電環節進行整體優化和成本核算，進一步增加在售電市場中的綜合競爭力。在附加增值服務模式方面，應積極響應能源政策，發展“清潔化服務模式”，加強新能源發電技術的研發與應用，提高分布式能源就地消納比例。

3）C 類售電公司。在基本電力銷售模式方面，具有趨利性強、商機敏感度高的特點，應不斷創新服務內容和提高用戶體驗。在附加增值服務模式方面，首要開拓“個性化服務模式”，根據用戶的不同需求，提供一對一的用能分析，制定適合的電力套餐，提出有效可行的用電管理方案。

4）D 類中間代理商。雖然無法提供基本電力銷售服務，但其具有較大的附加增值服務潛力。例如，由節能服務公司組建的 D 類中間代理商，掌握較全面的節能技術和節能裝備，擁有節能監控與管理系統，可以采用“節能化服務模式”，為電力用戶提供經濟性分析和制定節能方案；由公共服務行業組建的 D 類中間代理商，具備供水、供暖、供氣等能源服務能力，可以通過“綜合化服務模式”為客戶群體提供“一站式”能源服務。

四、售電公司面臨的技術挑戰

在厘清售電公司的內涵、分類和交易途徑的基礎上，售電公司將圍繞基本電力銷售和附加增值服務兩種經營模式開展電力業務。從操作層面來看，售電公司在未來發展的過程中，將面臨以下 3 方面的技術問題，需要進一步研究和解決。

1）如何在售電市場增加自身的市場份額，更好地立足和生存。售電公司銷售的主要商品是電力，售電量是直接決定著售電公司最終收益的因素之一，而售電量一般與該公司在售電市場占有的份額息息相關。研究售電公司如何提高市場份額的方法，是在競爭性市場環境下發展的基本前提。目前，國內外營銷業學者從“努力模型”和“吸引力模型”兩種理論，研究顧客滿意度、產品價格、服務質量和品牌形象對市場占有率的影響。售電公司可以充分學習和借鑒上述模型，同時引入系統潮流約束，得出適用于售電公司擴大和提升市場份額的方法。

2）如何構建適合售電公司自身發展的博弈模型，提高市場競爭力。售電公司作為市場的重要連接者，一方面需要在批發市場與發電公司競標；另一方面需要在零售市場與其他售電公司競爭；此外還需要與用戶進行動態博弈。這3 方面的結果綜合影響售電公司的收益情況。因此只有提出更精準的博弈策略才能夠實現售電公司的最大化收益。售電公司應利用Cournot模型或 Stackelberg 模型進行靜態或動態的博弈分析，求得均衡解得到此情景下的最優售電價格和售電量。

3）如何有效規避市場風險，確保售電公司可持續發展。售電公司作為開放的電力零售市場中的售電主體，不僅需要面對集中交易的不穩定因素，還將面臨用戶需求電量的變化以及市場份額出現的波動。因此，風險規避問題也是售電公司重點研究的方向之一。售電公司應基于風險價值(value at risk，Va R)和條件風險價值(condition value at risk，CVa R)理論，建立風險模型，制定風險評估方法，提出有針對性的風險管理策略，有效避免市場中的經濟損失，為售電公司的可持續發展提供保障。（資料來源：電網技術）

各地售電公司名錄