綜合能源服務的核心是客戶和市場挖掘問題關鍵是服務產品化的突破

2019-09-16 15:52:11 魚眼看電改作者:俞慶　點擊量：評論 (0)

這段時間不斷調研、討論，得到了一些對綜合能源服務的粗淺思考，這里總結下分享。（來源：微信公眾號魚眼看電改作者：俞慶）一、綜合能源是

這段時間不斷調研、討論，得到了一些對綜合能源服務的粗淺思考，這里總結下分享。

（來源：微信公眾號“魚眼看電改”作者：俞慶）

一、綜合能源是一種不同的商業(yè)價值邏輯

傳統(tǒng)意義上的能源行業(yè)，是一種估值模型和商業(yè)價值邏輯。無論是能源設備制造，還是重資產運營，背后其實是一種“高投資、重資產、低估值”的商業(yè)價值。比如新奧作為一家燃氣基礎設施的運營方，旗下新奧股份的總市值140億元，對應的年營收66億，利潤8.8億，當前PE值在7.8左右。重資產行業(yè)的PE值不會特別高。

綜合能源服務就嚴格意義上說，是一種“輕資產、重客戶、較高估值”的商業(yè)模型，如果能夠疊加泛在物聯、大數據等概念的話，往行業(yè)互聯網方向去靠，有可能獲得25倍以上的PE值，在科創(chuàng)版甚至超過50倍也有。

這個邏輯的延伸就是，如果傳統(tǒng)能源企業(yè)以“高投資、重資產”的模式去開展綜合能源業(yè)務，比如電網企業(yè)投資園區(qū)能源網絡，在商業(yè)邏輯上，只是增加了一堆和原來一樣PE值的資產而已，得不到太大的商業(yè)價值提升。

二、商業(yè)模式是總結出來的，不是設計出來的

平臺化也好，增值服務也好，綜合能源目前不存在新的商業(yè)模式，平臺型商業(yè)模式更是很遙遠的事。就商業(yè)的歷史而言，大部分的商業(yè)模式都是在不斷試錯中總結出來的。有的企業(yè)規(guī)劃的綜合能源服務商業(yè)模式淋漓盡致，但是卻和當前能源服務的市場現狀存在脫節(jié)，導致業(yè)務無法落地，或者依賴于傳統(tǒng)模式開展。

有的企業(yè)雖然沒有商業(yè)模式，但是以客戶為導向，以長期主義的邏輯做事，注重業(yè)務模式的積累、修正和優(yōu)化，而不是追求快錢，業(yè)務一點點拓展起來。

三、大而全已經不重要，小而美的場景是存在的

大企業(yè)開展綜合能源服務的另一個不太好的做法就是：過于追求大而全的業(yè)務規(guī)劃，導致在落地過程中大家不知所措。綜合能源服務的相關技術一旦跨越成熟鴻溝，比如泛在物聯、云平臺、光伏等，大而全的面上推廣已經不重要了，真正鮮活的生長點是小而美的細分場景。就像淘寶變成基礎設施服務以后，大家喜歡看的是張大奕，至于阿里的新CEO張勇，他只是個運營者，而不是流量小鮮肉。張大奕的背后，是把時尚服裝電商的細分市場深耕到極致，并且發(fā)展出的S2B2C的細分商業(yè)模式。

綜合能源服務的小而美場景，雖然不像張大奕這樣的吸睛流量，也依然遵循了細分市場客戶價值驅動邏輯，這些細分場景每一個未必很大，甚至需要在細分行業(yè)里再進行耐心細致的篩選。但是這種“窄而深”的切口模式，個人認為有可能是綜合能源服務市場初期的最落地模式。甚至其核心都不是技術問題，而是客戶和市場挖掘問題。

四、服務產品化的突破才是關鍵

當客戶問“你做的是什么？”的時候，一句“我們提供您需要的各種綜合能源服務”這種回答，是不會有任何市場意義的。

綜合能源服務存在的是一種兩難悖論，一方面是市場看上去足夠廣闊，每個客戶都有這樣那樣的用能服務需求；另一方面則是，一旦深挖客戶價值，就會發(fā)現每個客戶幾乎都是私人定制，大企業(yè)最擅長的產品化、流程化、大規(guī)模批量復制模式幾乎是行不通的。

所以需要突破的是在細分市場定位基礎上的，服務產品化問題。這里包含了兩個層面的意義：

一是服務產品化。把看似漫不經心的服務流程真正做到標準化，并且對服務的每個環(huán)節(jié)進行管控。雖然能源行業(yè)的標準化水平不低，但是“客戶驅動”的服務標準化，和“管理驅動”的流程標準化，背后的邏輯和做法都有細枝末節(jié)的差異。就像標準化養(yǎng)豬，和海底撈的服務標準化的差距一樣。就綜合能源服務而言，目前服務的標準化水平是很低的。在這個環(huán)節(jié)里，數字化和信息化只能起到輔助左右，最關鍵的還是價值導向的問題。

二是服務產品的銷售。能否把標準化的服務，選擇合適的細分市場進行銷售，構建線下的地面銷售隊伍，形成成熟的銷售方法和模式，這又是另一重關鍵。電網企業(yè)在這方面的能力幾乎為零。長期以來，電網企業(yè)是“坐地收錢”的自然壟斷模式，市場營銷人員習慣了按照管理流程走，缺乏真正的銷售能力。當然所有的綜合能源服務企業(yè)都需要構建服務產品的銷售能力。其實在某些細分領域中，比如售電、分布式光伏，已經有一些企業(yè)具備了強悍的產品銷售能力，這可能是它們未來開展綜合能源服務最大的競爭力之一。

五、面對開放市場的完全競爭業(yè)態(tài)

和售電、增量配網不一樣，綜合能源服務或者是泛在物聯都是完全開放市場，老玩家新玩家眾多，而且大家也都憋足了勁準備拓展，搶占各個細分市場。而電網企業(yè)雖然有客戶資源優(yōu)勢，但是到細分市場里，一是機制不靈活，二是銷售能力欠缺，所以只能做一些看似高大上，實則市場價值不大的項目，并未抓住大量的高價值客戶和細分市場的業(yè)態(tài)創(chuàng)新。

所以，現在開始的3-5年時間，是電網企業(yè)面向未來轉型的關鍵期，也是新玩家們構建商業(yè)模式的關鍵期，看似波瀾不興，實則暗潮洶涌。其關鍵節(jié)點就是電力現貨市場的充分開放競爭，以及輸配電價嚴格執(zhí)行準許收益率監(jiān)管。所以很多事情看上去不相關聯，但是都是在為能源行業(yè)的新商業(yè)模式在進行鋪墊。

當阿里或者中國移動掌握的足夠的能源數據，依靠強大的生態(tài)平臺，借助現貨交易的威力發(fā)力，真刀真槍的評市場的時候，才是“新能源”的未來開始，大家準備好了么？

原標題:雜談：對綜合能源服務的一些感受和思考