電力信息化“富礦”待掘

2013-09-24 15:23:25 大云網(wǎng)　點擊量：評論 (0)

未雨綢繆，發(fā)電企業(yè)何嘗不需要一個高視角、高起點的IT支撐，架構未來呢?

目前，對于電力信息化，業(yè)內(nèi)人士的普遍看法是，除了對信息化的認知問題以外，發(fā)電領域缺少行業(yè)競爭，而且在當前電力急缺的市場狀況下，企業(yè)還顧不上考慮更深層次的管理問題，信息化很難放在靠前的位置。雖然大多數(shù)電力企業(yè)的IT基礎設施已經(jīng)陸續(xù)到位，發(fā)電集團、電網(wǎng)公司都在開始進行信息化方面的可行性調(diào)研，下一步就應該是在基礎設施之上的高層應用拓展，但真正的大規(guī)模建設併沒有開始，電力市場還沒有走到像鋼鐵、石油這類市場的信息化突破和增長臨界點上，從整體考慮的集成化應用平臺的建設，在電力企業(yè)暫時還未開始。

　　“煙囪效應”之說

　　“由于IT部門在整個集團的定位沒有明確，因而缺乏有效的推動力量，從而使應用系統(tǒng)在各個部門的需求矛盾中產(chǎn)生。”在近日西安舉辦的電力信息化研討會上，中國電力工程顧問集團公司副總工程師王聰生總結當前發(fā)電企業(yè)的應用現(xiàn)狀。如果把信息部門提升到一個重要位置，肯定會起到一定的推動作用，但關鍵還是人員是否勝任這個工作。如果把信息部門歸口到總經(jīng)理工作部，總經(jīng)理工作部的領導對信息化的作用認識很清晰，愿意去抓，未嘗不能做得很好。但如果領導認識不到位，工作難度就比較大。因為各個部門都需要上信息系統(tǒng)，解決自己在工程項目管理、生產(chǎn)日報等業(yè)務中的問題，于是一些部門就干脆自立門戶，建信息“孤島”。據(jù)了解，一些集團公司下面的各個部門都在上各自的系統(tǒng)，各信息之間相互沒有關聯(lián)，王聰生總結這種情況為“煙囪效應”，因為信息來源各不相同，彼此之間沒有溝通，各自通過各自的渠道，導致集團需要的一些信息可能在幾個系統(tǒng)里都能得到，而且渠道不同，最后得出的結果也大相徑庭。使集團整個的信息來源不確定，直接影響決策分析。

　　從“孤島”到“煙囪”，電力企業(yè)如何應對當前系統(tǒng)建設的無序局面，被提及最多的矛盾焦點是信息化部門的權威地位問題。先鋪路后建網(wǎng)防治“孤島”和“煙囪”的對策，就是制定系統(tǒng)建設中的一些規(guī)則。經(jīng)常與電力企業(yè)信息化人員“混”在一起，王聰生對幾大發(fā)電集團的系統(tǒng)建設情況非常了解，他建議，應用系統(tǒng)可以由集團各個部門自己來做，但必須基于集團統(tǒng)一規(guī)劃的完整數(shù)據(jù)庫，如果各個部門的應用系統(tǒng)都是獨立建數(shù)據(jù)庫，甚至獨立建自己的編碼，一盤散沙在所難免。而集團統(tǒng)一的數(shù)據(jù)庫平臺，則會很大程度避免“煙囪”現(xiàn)象的產(chǎn)生。他的另一個建議是，從各個部門的需求中，抽取出一些共性的需求，以此為主線，作為集團一體化系統(tǒng)建設的主線。比如在幾大集團各部門的業(yè)務中，可能都有計劃的工作，如果把計劃、生產(chǎn)、財務、管理等各部門的計劃工作能統(tǒng)一抽取出來，做一個統(tǒng)一平臺，今后不管哪個部門再做計劃的時候，都統(tǒng)一到這一個平臺上來做，從集團層面來說，減少了重復投資，系統(tǒng)的適用范圍更廣，也能普遍被大家所接受。而以往各個部門的類似北京路面經(jīng)常性地挖溝工程，想建一個系統(tǒng)就挖一道溝，不僅勞民傷財，說不定還會誤傷了別人的線路。如果集團公司能有一個好的規(guī)劃，就可以避免一遍遍地挖溝。

　　王聰生認為，企業(yè)的人、財、設備、資產(chǎn)、物料、在建工程項目等等，管理的內(nèi)容非常多，如果想面面俱到，抓住其中的每條主線，全部抽象出來的難度非常大，當前也是不現(xiàn)實的，但局部實施還是可以實現(xiàn)的。比如企業(yè)的全面預算管理，需要把企業(yè)各部門的計劃、執(zhí)行、調(diào)整、考評這個循環(huán)過程抽取出來，因為任何一個部門、任何一項工作，都需要這樣一個過程，這個工作就比較容易實現(xiàn)。發(fā)電集團的應用并不是都需要信息共享的，但有幾條主線是集團公司必須抓住的。首先是財務系統(tǒng)的主線，抓住這一主線，使成本和收入不會出現(xiàn)相背的地方；第二是生產(chǎn)計劃的主線，其中包括發(fā)電量，以及一些生產(chǎn)技術的指標；第三是工程項目管理，當前在建的項目有哪些?工程概況如何?投資多少?在集團公司里，這三條主線中的信息應該是一致的、共享的。此外，國內(nèi)各個發(fā)電集團的組織機構不同，也決定了信息系統(tǒng)構建時的策略不同。比如國華集團這類新成立的發(fā)電集團，下屬很多的新建電廠，從一開始就可以從集團層面來統(tǒng)一規(guī)劃一些應用系統(tǒng)。但像5大發(fā)電集團，結構復雜，歷史包袱比較重，就很難采用同樣的方式。

不過，也有廠商建議，過去鑒于企業(yè)對IT的認知水平，我們看到的很多案例都是先把路鋪好，把網(wǎng)絡建好，再談應用。往往是先做個OA，再做個財務，應用越來越多，網(wǎng)絡也要不斷升級，信息化總像在救火應急。如果太多過渡性的解決方案出現(xiàn)，總是要滿足各種臨時性的需求，給未來造成的最大隱患就是集成難度的加大。而對有著后發(fā)優(yōu)勢的企業(yè)來說，其實完全可以針對企業(yè)的需求，從他們要涉及的管理內(nèi)容出發(fā)，從應用角度反向來設計企業(yè)硬件投入、軟件準備。EAM與ERP系統(tǒng)在不少信息化交流會上，聽得最多的是EAM、SIS、工程項目管理之類獨立應用系統(tǒng)的介紹，而在電網(wǎng)公司已經(jīng)有星火燎原之勢的ERP建設，如上海、重慶等電力公司ERP建設如火如荼，在發(fā)電企業(yè)則少有耳聞，即使有，大多也只是FMIS這類通用應用模塊。早些時候，王聰生曾專門有文章分析EAM和ERP哪個對電廠更實用。大致的內(nèi)容是，電廠50%以上的固定資產(chǎn)是機組設備，是個典型的設備密集性企業(yè)，而ERP管理的就是企業(yè)資源，里面一個重要的部分就是EAM。但如果做ERP，企業(yè)的很多基礎條件并不具備，比如煤炭的價格、上網(wǎng)電價、發(fā)電量等，這些是企業(yè)無法控制的，想管也管不了的東西。但EAM卻是電廠必須的內(nèi)容。所以，電廠當前管理的重點應該落在現(xiàn)有條件，并且能管好的內(nèi)容上。

SAP中國公司副總裁張雪峰認為，電網(wǎng)公司的經(jīng)驗是可以借鑒到發(fā)電企業(yè)中來的。在歷史包袱沉重，又面臨當前這個特殊市場時期的5大發(fā)電集團，信息化的過程雖然需要循序漸進，但老系統(tǒng)總要升級，新系統(tǒng)總在建設，在破舊立新的時候，是一定要有適合集團化管理和發(fā)展的系統(tǒng)建設思路，否則就是低角度、低水平的更新改造。而發(fā)電企業(yè)面對的市場形勢不可能永遠這么樂觀，就像一位發(fā)電集團信息部門主管所分析的，“波峰之后必有波谷”。未雨綢繆，發(fā)電企業(yè)何嘗不需要一個高視角、高起點的IT支撐，架構未來呢?