例如有的企業雖然按照ITIL理念建立了運維團隊和管理流程，但是由于業務的要求，信息化運維管理還是經常發生問題。筆者曾經遇到過一個很明顯的例子，某公司由于財務部要求保證信息安全，所以負責財務的IT運維人員更改了部分的交換機設置，但是由于該交換機還承載著銷售部的業務系統，所以交換機的更改使得銷售部的信息化效率下降。于是，負責銷售部的運維人員又對該交換機進行了還原。而在這個過程中，由于兩個運維人員之間沒有相互溝通，結果導致在一個月內，兩名運維人員先后對這臺交換機進行參數修改、參數還原的操作，來來往往若干次，問題還是沒有得到有效解決。而在這個過程中，財務部和銷售部的業務人員卻在不停地抱怨信息化服務的低效率。

       看來，雖然以ITIL為基礎建立了有效的流程，面向不同的業務部門配備了各自的運維團隊，但是很多問題似乎并沒有解決，反而讓矛盾更加突出了。為什么會產生這樣的現象呢?這是因為，ITIL只是一套理念和體系，想要實施它，必須給其配置一套相對應的系統。這就好像一個高明的劍客，在遇到對手的時候，想要亮劍，但是卻發現無劍可亮，甚至手頭連一根柳條都沒有，那么他一身的本領又如何施展呢?

        在資深IT運維專家，擁有10多年ITIL落地實施經驗的金道公司高級副總裁王勇看來，如果想要成功的實施 ITIL，就必須要配置一套與之匹配的落地措施。王勇介紹，企業首先需要設立全面支持桌面、基礎架構、應用系統的IT單一接口，即服務臺。同時，ITIL的落地還涉及到很多運營細節問題，需要綜合考慮人員(People)、流程(Process)、工具(Tech/Tools)三大要素。

        王勇指出，人員是進行運維工作的主體，在運維管理中至關重要，除了人本身的因素之外，還需要考慮團隊架構的問題，人員管理的流程和規范，以及如何讓運維工程師充分理解并執行好流程等等。而對于流程，除了通常意義的流程之外，還會包括規范方面的內容，流程和人員管理一樣，都會涉及很多經過長年實際經驗而總結的細節，此外，還需有確保落地的審核監督措施。工具則是固化流程，并幫助提升運維效率降低運維成本的手段，一般會包括服務臺工具、自動監控工具、遠程幫助工具等。

         就前文所述現象，問題根源就在于配置管理和變更管理流程設置沒有從企業全局出發，各自為陣所致。而運維人員對流程的理解和執行是否到位，以及是否有軟件工具來固化流程都是需要考慮的問題。

         據悉，作為國內領先的IT運維管理外包服務企業，金道自1998年開始已服務百余家世界500強企業駐華機構。目前，金道擁有7x24小時/多語種/100坐席IT服務臺，及超過600人的現場IT工程師團隊。在外包服務商最為重要的人才體系方面，金道建有完善的人員培訓晉升和管理制度，每年為不同層級員工提供500多次培訓機會，幫助員工提高流程認識和服務技巧。流程管理方面，金道不僅擁有ISO20000及ISO27001兩項認證，更設有由多名8年以上資深服務專家組成的專職服務管理中心，通過監督檢查和不斷修正來切實保證流程的嚴格執行，同時確保服務流程始終與不斷變化的客戶實際情況緊密結合。此外，基于ITIL和自身豐富實踐，金道還自主開發有E-Service Desk服務管理工具及Dashboard報表管理系統。從人員、流程到工具，金道可為廣大內外資企業提供全方位高效的IT運營管理外包服務。