2015年8月，貴州省興義市。

 “我們要面對來自地方電力公司的競爭了?！?/strong>電網公司供電局一把手在筆者的采訪中感嘆到。

很快，改革序幕徐徐拉開，貴州被列為全國第一批綜合試點地區，興義市被列為貴州省售電側改革試點地區；幸運的是，供電局的憂患意識讓其早早做好了戰斗的準備。 

2017年8月，全國售電看廣東，廣東電改看深圳。

深圳是廣東最早列入輸配電價改革試點的地區，目前，全省市場占有率最高的三家售電公司有兩家位于深圳，好幾個叫得出名字的售電公司的創始人與管理者都是從深圳供電局辭職出來的。 

如果說供電局在初期對售電側改革感覺不明顯，中期無所適從，那么到了售電側放開穩步推進的今天，已經體會到來了必須變革的迫切感。

晶見將以幾個電改橋頭堡地區為樣本，探討關于電力體制改革大背景下供電局自我審視與加壓的過程。 

當售電公司紛紛立志分電改的蛋糕的時候，供電局已經默默分出了屬于自己的那一份。 

目前，我國電力市場改革尚未“動刀”到居民用電之上。其實，供電局所收電費里，居民類也只是占一小部分。以深圳局2015年的數據為例： 

一般來說，專變客戶（安裝了變壓器的客戶，一般為大用戶）數量雖小，但其電量及應收電費均占到總數的80%左右。 

按照電力市場化改革的方向，未來這部分電費主力將逐步分批進入市場，成為市場主體。深圳首批進入直購電里的30家客戶，都是客戶經理服務的大客戶。 

2016年，廣東售電公司正式代理用戶參與市場交易。深圳區域前十大用電客戶參與售電市場的情況如下（注，此為去年年底調研情況，今年可能發生變化）：

隨著國家逐步放開發用電計劃，各省電力市場規模進一步擴大，將有越來越多的供電局原有客戶參與電力市場。如果不采取一些行動的話，蛋糕“謙讓”出去將更普遍。 

晶見認為，雖然社會各界對售電公司扮演的角色與存在價值莫衷一是，但可以肯定的是，售電公司起到了“科普”電改的作用。

包括供電局在內的電力市場人士都見證了這一變化。 

據相關人士介紹，2015年12月，其所在公司在走訪客戶時候隨機調研了20家大客戶，發現只有2家客戶對電改有較深入的了解，8家客戶只是聽說，剩余10家則完全不了解。 

2016年后期，由于政府宣傳與新成立的售電公司與大用戶的廣泛接觸，供電局開始接到大用戶針對參與售電市場的主動咨詢，數量之多，里面不乏對當前階段電力直接交易不了解，但是希望詳細了解的大用戶。

供電局的營銷系統也響應了這一變化。 

據晶見了解，長期以來，電網公司客戶經理主要由各區局的抄表員兼任，由于專業素質的限制，加上本身工作繁忙，并不能將大部分精力投入到服務電力用戶中去，大用戶也并沒有真正享受到差異化服務。就連營銷服務水平居于全國前列的深圳局，也是2012年由客戶經理給大客戶提供服務。 

“受制于目前政策，電網公司服務還是以常規服務的延伸為主。隨著大用戶服務的深入，客戶需求的提升將會督促供電局審視自身服務能力?！毕嚓P人士評論到，“電力市場無疑給供電局轉型提供了契機?！?nbsp;

雖然來勢洶洶，但售電公司也開始暴露了自身存在的一些短板。 

目前，售電公司的競爭就是大客戶競爭；大部分售電公司的核心業務是從批發市場購買電力再銷售給終端用戶賺取差價；增值服務方面，雖然目前還沒有形成成熟的市場，但從售電公司的參股方（電氣設備廠商、電力工程企業、產業園區、節能公司及能源產業上下游公司等）還是可以看到其未來發展的潛力。 

盡管如此，目前市面上絕大多數售電公司依然缺乏明確且可持續的盈利模式和自身的核心競爭力。即使是具備天然用戶黏性的園區類配售一體化公司與大客戶直接參股的獨立售電公司也難以保證在未來市場化大潮中立于不敗之地。 

結合世界各國的電改路徑，這是在電力市場和初期都出現過的情況。結合英國、美國和德國等國外的售電經驗來看，未來，針對大用戶的競爭將越來越激烈，大用戶對增值服務的需求，也將成為售電之外的利潤來源。 

電改是一個新的市場主體在全新市場不斷適應的過程。目前，雖然電費的下降幅度對于客戶來說只有幾十萬，但就算是這一看似輕微的變化已經引起了巨大的關注度，未來市場的活躍度更是難以想象。 

對售電公司而言，需要充分發揮自身優勢，彌補自身短板，確定自身的劣勢，規避自身劣勢；對于供電企業來說，雖具備先發優勢，但能否轉化為最終的勝勢，還需要對自身和外部環境進行認真的審視。 

晶見在引入SWOT（S優勢，W劣勢，O機遇，T威脅）分析基礎上，探索電網企業在未來服務大用戶的策略。

對于大客戶用電服務來說，電是保障生產運行的基礎資源，與居民客戶最大的不同在于對于用電服務的專業性要求很高——這一點電網企業可以說是無壓力。 

然而，光是專業性并不能使自身利于用戶需求快速增長的電力市場，未來，供電局所提供的，也應該是1+X服務的模式，其中1為專業用電服務，X則為客戶開發的增值服務。 

我們都知道，目前售電公司也在積極開發增值服務，那么電網公司應該如何抓住自己的優勢建立自身的服務體系、形成應對策略？ 

晶見廣泛咨詢了電網內部與外部相關人士，總結出以下要點：

（一）參照英國和美國電改并結合目前電改實際，針對售電市場和?客戶服務進行長遠規劃。

（二）積極引進并培養優秀的復合型?才，重構大客戶服務團隊，實現服務人員到銷售人員，運維工程師到產品工程師，客戶滿意度到客戶體驗的跨越。

（三）既立足目前核心的購售電差價盈利模式，又積極發展電相關和非電業務，做到雙翼齊飛，互相融合促進。

（四）是發揮信息系統的支撐作用，重構以大客戶服務為核心的業務系統、數據支撐系統、輔助決策系統。

（五）是充分運?互聯網思維，建立適合業務發展的組織架構，將市場屬性和電?特殊屬性、互聯網思維相結合。從組織架構、業務流程進?全?規劃，重點突破，形成?己的核心競爭?。