10月份以來，湖南售電市場開始雙邊協商交易和集中競價交易，廣東市場打響018年度的長協大戰。廣東市場依舊熱火朝天，這方售電公司剛拿到7分錢價格的長協，那方售電公司就拿到7.5分的價格，用戶招標結果8.2分中標，用戶干脆說“低于9分錢就別上門來談了。”市場價格一步一步下探，用戶笑逐顏開。在湖南，售電市場第一次雙邊協商就讓眾看家驚得掉了下巴，10月雙邊協商價格平均降價0.401分/千瓦時，第一次集中競價平均讓利0.23分/千瓦時，這對于售電公司真是腥風血雨的一天;12月湖南售電市場月度集中競價更是出現了一個驚人的數據——讓利0.4厘/千瓦時。

 

兩個市場，最終競價結果是兩個極端，但對獨立的售電公司是一樣的結局。很多售電公司已經活不過2017年了，跟隨季節的腳步，售電市場開始進入寒冬，2018年我們可以預見到大批售電公司的死亡。

 

廣東售電市場在殺價到近1毛錢/千瓦時的時候戛然而止，近來不斷聽到售電公司與用戶解約的消息。不理智的市場、不理智的價格、用戶過于大的胃口，不但售電公司自身無法履約，部分用戶也承擔了改革的成本。

 

湖南市場起步較晚，市場各主體很快學會了其他市場的糟粕。如發電廠間的默契、用戶的大胃口、售電公司的不專業和盲目樂觀、威脅用戶、為搶大客戶不理智殺價等。在市場交易結果出來后，也發生了售電公司與用戶解約，更有甚者直接失聯跑路。

 

這兩個市場發生的現象，對于真正做售電事業的公司來說，反而是一個好事，各個市場主體需要這樣的一次風險教育。這對想做售電的公司，想持續為客戶創造價值的售電公司而言這正是一個好機會。新電改剛剛開始兩年多，售電市場也在逐步形成，正處于初級階段，出現各種問題也可以理解。但售電公司需要重新回頭審視，當初搞售電公司的初衷在哪里?自身核心競爭力是什么?前路在何方?

 

“對電改的認知”

 

“進行售電側改革，逐步還原電的商品屬性，以市場化的方式對電力商品進行定價，做好對用戶的增值服務。”這幾句是各個售電公司耳熟能詳的話。但看到廣東市場2016年的火爆之后，大家都忙著圈用戶賺差價去了，真正聽進去，想清楚的售電公司卻少之又少。

 

之前沒有售電市場，電也不能隨便賣。售電側改革就是給社會資本一個新的市場機會，可以參與到代理電量、市場交易、增值服務、甚至是綜合能源服務的領域里面來。這應該是售電公司的一個基本認知，改革是給予各方一個市場機會，有機會進入一個新的領域，但不保證是賺錢的，要通過市場化競爭及增值服務去賺錢，而不是撈一票就走，牟取暴利。

 

大多數社會資本涌入售電市場，尤其是電力行業以外的，多數都還是抱著賺一筆就走的想法，不去仔細研究政策、不會跟進政策的發展導向提前布局，卻反倒要求政府在制定規則的時候保障自身能夠賺錢，這是對改革的一個錯誤認知。

 

售電是電改的產物，必然是吃政策飯的，真正要做售電的公司，應當仔細研讀國家層面、各省層面出臺的關于售電的各項政策，同時要相信改革是逐步推進的，市場是不斷放開的，用戶的需求也是不斷隨之發展的，在對的時候做對的事情，要積極主動參與市場，提前布局，但也不能冒進。

 

“對市場的認知”

 

對于市場的分析和判斷是做任何行業的任何公司都需要做的一項工作，可恰恰進入售電市場的售電公司，大多數并沒有考慮這個問題。很多售電公司在碰了壁之后紛紛罵市場，罵政策，卻忽視了市場的特點。

 

我們首先要回答，有沒有市場，市場有多大這個問題。售電市場就是向用電的企業、個人賣電的市場，據數據統計截至2016年，全社會用電總量接近6萬億千瓦時，簡單按照0.5元/千瓦時電價計算，市場總規模接近3萬億元，這無疑是一個非常大的市場。目前各個省份放開的市場規模不一，有的占全社會用電比例30%，有的占20%，按照改革時間表逐步放開。按照30%比例計算，目前售電市場規模9000億元，未來市場增長潛力巨大。

 

市場上到底有多少競爭對手?據統計，全國工商注冊的售電公司有15000多家，在各個省備案注冊的售電公司有2000多家，實際開展業務的售電公司就更少。按照目前幾個開展交易的省的統計，實際開展業務的售電公司占比不到30%，意味著三分之二注冊通過的售電公司沒有客戶或未開展業務。

 

已開展業務的售電公司按比例約為400~600家，那么售電公司是多還是少呢?如果僅僅是賺取電價差，筆者認為，售電公司還是多了，電力商品的特殊性決定了有發電背景的售電公司必然占據市場的主導地位，電力商品更接近于互聯網的標準化產品，因此行業集中度必然和互聯網行業一樣。售電公司還存在著一個行業集中度上升的過程。每個省估計最終幸存的主要靠電價差生存的售電公司不會超過15家，而且主要以五大四小發電集團背景的售電公司為主導，再加上一些地方發電集團，留給獨立售電公司的名額非常少。

 

目前市場處在什么階段?售電公司要清醒地認識到市場處在初級階段，可能需要5~10年時間才能形成完善的市場體系和格局。初級市場有什么特點?第一，市場規模還不大，售電市場改革時間表是逐步放開的，用戶也是逐步準入的，因此規模還不足夠大，大量的售電公司只能去搶可以準入的用戶;第二，市場以價格戰為主導：售電公司可能都經歷過，用戶直接說“別跟我提增值服務，你到底能降多少錢”，真是“千好萬好，不如降價一分”;第三，市場亂象多，發電聯盟，非市場化競爭等現象。在市場初級階段，售電公司只能積極適應市場，遵循游戲規則，熬到市場步入成熟期，熬到用戶理性期，熬到競爭對手都死了，最終才能“剩者為王”。

 

售電公司與電廠談批發，與用電客戶談零售都是同步進行的，甚至一般都是先和客戶簽再與電廠簽，這就要求售電公司對待市場要有一個基本的預測和判斷。 售電公司不能履約、解約、甚至轉賣、跑路，給客戶也帶來很大損失，都是對市場預測和判斷不準確導致的。在湖南市場，由于其他省份的經驗，加上售電公司很多，客戶對于售電的政策和談判的策略很清楚。對照廣東經驗，胃口也比較大，通常都是要求2分保底，甚至有的要求3分，4分的。這個時候就要求售電公司對市場有準確的判斷。沒有跟電廠溝通前，售電公司應仔細分析當地市場電價構成、發電裝機特點、市場容量等信息，以此來指導售電公司對客戶的談判策略。在市場搶客戶最為瘋狂的時候，大量售電公司紛紛對大用戶報出較高的保底價格，一九分成的時候依然保持自身的策略不動搖。最終市場交易結果大幅低于預期，冒進的高價導致大量的售電公司嚴重虧損。而相對保守的售電公司反而虧損較小，并趁著用戶期望降低的時候加強市場開拓力度。

 

總體而言，真正做售電的公司一定要對市場進行深入的分析和判斷，明白市場的階段和特點，制定相對應的策略。

 

“對自我的認知”

 

知己知彼，首先就是要對自我有正確認知。做售電自身擁有哪些優勢，有哪些資源?是有大客戶資源，還是有人脈資源，有技術優勢，還是可以做增值服務?對自己完完全全有了準確的認知后，才能決定公司的核心競爭力及發展方向。

 

不是能源行業相關的社會投資者都可以進入售電行業，售電行業并非想象中簡單的買賣貿易型公司，并且多數省份價差也沒有1、2毛錢那么多。如果確實還是特別想進入這個市場，建議可以投資其他公司或以基金方式參與進來。

 

根據改革的政策及相關資源稟賦，筆者認為未來只會存在3種類型的售電公司，即發售型售電公司、配售型售電公司和互聯網售電公司。發售型售電公司就是目前在各級市場占主體地位的發電廠背景的售電公司，以后市場資源只會更加集中到發售型公司的手中。2018年上半年要實現增量配電網試點的地市級全覆蓋，目前第一批和第二批增量配電網試點已經有194家，因此配售型公司是未來售電公司的一個主要形態。隨著改革的推進，每個園區都可以有一個配售電公司，配售電公司也存在一個行業集中度上升的過程，未來3~5年，可以看到配售電公司之間的兼并，甚至變成區域配售電公司。互聯網售電公司是高技術含量的獨立售電公司，針對用電客戶提供基于云計算、移動互聯網、大數據、人工智能的技術服務，并且電價差在互聯網售電公司的收入比可以忽略不計。

 

進入售電這個行業，想想自己的資源優勢是可以做發售、配售還是互聯網的售電公司，考慮清楚整合資源再進入這個行業。

 

“對客戶的認知”

 

對客戶的認知不僅僅是指與客戶的關系，當然在市場初級階段關系營銷是最重要的，通過關系迅速拿下訂單是最行之有效的辦法，但拼關系始終沒有更好的粘性。

對客戶的不合理要求要專業回答解決，不能一味響應客戶需求。在湖南談客戶，客戶說“別的售電公司可以給3、4分的保底。”我們建議客戶立即與該售電公司簽約，但同時提醒客戶這個售電公司將來可能存在履約風險，并認真幫助客戶分析市場形勢、電價構成及對市場的預測。雖然這些客戶最終還是沒有選擇簽約，但是體現了我們的專業性，也降低了售電公司存在的風險，最終通過市場交易結果，客戶認識到不同售電公司的差異，還是選擇與專業售電公司達成協議。

 

對客戶的認知要求售電公司真的把企業當成是客戶，認真了解客戶除了電價以外的訴求，比如技術改造節能、容量改需量、建設分布式光伏、配電托管、熱冷需求等等。客戶的需求是多種多樣的，深入接觸客戶，了解客戶，引導客戶，發掘除了電價差以外的需求，幫助客戶解決這些問題，才能真正地提高客戶的粘度，并且降低客戶在電價差上的敏感度，把公司從價格戰的泥潭中拉出來。

 

很多售電公司都不知道增值服務做什么，怎么做，如何去做。真正深入了解客戶后，解決客戶的需求就是增值服務，獨立售電公司可以逐步從單純買賣電的貿易型公司轉為提供增值服務的公司。

 

“對發電廠的認知”

 

發電廠其實和售電公司應該是合作大過競爭，售電公司是發電廠的渠道商，也是發電廠聯結客戶的橋梁，發電廠與售電公司更多是合作共贏的關系。發電廠優勢更側重在線上;售電公司優勢側重在線下給用戶提供增值服務。售電公司一方面不能一味響應用戶的要求，再去要求發電廠割肉;另一方面也不能為了自己賺取更多價差讓發電廠讓利。這樣的博弈結果最終導致發電廠、售電公司和用戶三輸，目前廣東市場和湖南市場就是這樣的局面。

 

售電公司應該好好考慮如何在這個市場上提升自己的競爭力，發展自己的差異性，而不是要求政府出臺限制發電企業售電公司的政策，不是要求發電廠割肉補貼自己。試想，格力的代理商難道會要求格力不要賣產品給客戶嗎?但是代理商區別于廠商的服務是什么?空間在哪里?

 

“對“售電+”和“+售電”的認知”

 

“+售電”一般都是電力行業或能源行業企業，比如煤炭、石油、電力裝備施工安裝等，業務相對來說簡單，售電市場也好進入，行業壁壘也少，但售電由于電力商品的特殊性具備互聯網的特質，傳統行業搞售電真的有優勢嗎?

 

“售電+”一般都是新進入的市場競爭者，通過售電做切入口，切入到其他方面。相對來說難度大、需要更大資本作支持，但通過售電綁住用戶，給用戶提供更多粘性的服務，這正是采用互聯網的思維切入市場，并迅速做大規模和體量的商業模式。

 

“對售電公司出路的認知”獨立的售電公司沒有電廠背景，也沒有電網強大的先天優勢，要想在電力改革大潮中分得一點紅利，就必須要有別的售電公司沒有的核心優勢，或者至少在某個領域領先于其他公司。

 

售電公司要盡早擺脫關系營銷手段，市場初期靠關系營銷打天下，在市場進入集中度提升的時候更多的靠售電公司的口碑和品牌。獨立售電公司目前發展客戶主要是依靠第三方的關系資源，這是一個很大的問題，第三方往往是不專業的，對電改認識不多，通過關系簽來的用戶沒有得到任何其它的附加服務，相反有可能會傳導一些錯誤的信息，這樣客戶粘性會很低。第三方找用戶是希望得到滿意的回報，但就目前各地的市場的情況看，第三方的積極性肯定會被打擊，如果這種情況持續半年，就不會有人做第三方了，一旦第三方消失了，我們會損失大量的用戶，所以目前這種單靠第三方發展用戶的方式是非常危險的。

 

售電公司要盡早擺脫價差的盈利模式，售電市場不同于其他商品市場，交易情況都是及時公布的，市場價格是非常透明的，依靠價差，依靠拼價格這條路是行不通的。作為獨立的售電公司，沒有電廠資源，如果在市場上想通過高價取得用戶，我們是不可能盈利的，只有可能虧損，而且價差這種同質化競爭其實并不是什么優勢，這樣用戶的流失率會很大，我們也會做得越做越辛苦。

 

售電公司要培養和儲備專業化人才，包括交易、報價、市場分析預測、增值服務等各類別人才。特別是以后現貨市場開始，售電公司之間拼的絕對是專業的人才隊伍，不然所有的實施方案都不能很好的落地。

 

售電公司要建設或采購覆蓋用戶的能量采集監控平臺和負荷預測平臺，通過信息化手段來對用戶進行精準預測、代理;并通過信息化系統發現用戶的用電問題，為用戶提供實實在在的故障診斷、配電網托管、節能改造，合同能源管理等服務。

 

本文刊載于《中國電力企業管理》2017年12期，作者就職于振國智慧能源發展有限公司。