電網資深人士詳解配售電公司人力資源配置

2017-12-04 09:31:46 能見Eknower　點擊量：評論 (0)

在激烈的市場競爭中，越來越多的企業管理者非但理解、并且深刻認同了人力資源是第一資源的內涵，通俗而言：所有工作都要靠人來完成，只有人才是創造一切的基礎。售電側改革時至今日，對于其政策方面的、規則方面

在激烈的市場競爭中，越來越多的企業管理者非但理解、并且深刻認同了“人力資源是第一資源”的內涵，通俗而言：所有工作都要靠“人”來完成，只有“人”才是創造一切的基礎。售電側改革時至今日，對于其政策方面的、規則方面的、商業模式等方面的問題，各類解讀培訓會議分享不絕于耳，而真正將概念落地、把想法實踐時，最核心的還是“人”的問題，即“誰去做”的問題。電改中，人力資源的重要性不言而喻，今天，我們就總結一下人力資源對于售電公司的三重意義

1配電網定價——收益保證

我國核定輸配電價的方法是“準許收益法”，即“準許成本+合理收益”，其基本理念是根據被監管企業的成本和規定的利潤率決定價格，目的是保證企業收入需求，同時防止企業利用壟斷地位制定高價，損害消費者利益，因此也常被稱為基于服務成本的監管。按照此法，輸、配電網的準許收入由準許成本、準許收益和價內稅金三部分組成，其中，準許成本包含折舊費、運行維護費、其他費用三部分。

在核定第二類售電公司的“配電價格”時，準許收益和準許稅金都是按照資產和一定的比率進行計算，作為活的部分，運行維護費中的職工薪酬占了很大的比重(50%以上)，而職工薪酬中，工資總額又是其他薪酬項目的“計提比例”，所以工資總額成了影響職工薪酬，甚至運行維護費的最重要因素之一。

第二類售電公司作為新型的電力企業，在電改中從無到有誕生出來，股權結構大多是混合所有制或者純民營企業，不可能按照國資部門的工資管理辦法執行，即不可能參照《省級電網輸配電價定價辦法(實行)》“參考國務院國有資產管理部門核定的職工工資總額核定。”而只能其他方法(職工人數、定員人數、行業平均工資等)作為核定工資總額的依據。因此，人力資源管理中的定員測算、行業平均工資等成了影響配電網定價的關鍵因素。

2“保底線”——門檻條件

這是國家政策制度要求的，必須具備的人員數量及專業條件，也就是門檻條件、準入條件，是保底線的要求，必須具備，缺一不可，否則無法進入電力市場，無法開展配售電業務。這其中包含從業人員數量、職稱、上崗要求等，也是大家比較熟悉的對于配售電公司的人員資質要求。

國家能源局《售電公司準入與退出管理辦法》以及各省的準入辦法，對于“保底線”的門檻條件，既規定了人力資源數量要求，又規定了人力資源資質(質量)要求，在各省對售電公司的實際準入審核工作中，還要求提供從業人員的勞動合同、社保證明、個人信息、職稱證明、崗位證書等材料，這樣就避免了售電公司以“皮包公司”形式運行的“鉆空子”行為。

1數量需求

1.擁有配電網運營權的第二類售電公司：20名以上專業人員;

2.不擁有配電網運營權的第三類售電公司：10名以上專業人員。

2質量要求

1.擁有配電網運營權的第二類售電公司：“兩高五中”,即至少擁有兩名高級職稱和五名中級職稱的專業管理人員;生產運行負責人、技術負責人、安全負責人應具有五年以上與配電業務相適應的經歷，具有中級及以上專業技術任職資格或者崗位培訓合格證書;

2.不擁有配電網運營權的第三類售電公司：“一高三中”,即至少擁有一名高級職稱和三名中級職稱的專業管理人員。

3“謀發展”——創優條件

對于配售電公司而言，要想在激烈的市場競爭中謀求發展、取得成績，只滿足門檻條件顯然不夠，更需要一系列的資源支持，首當其中，就是優質的人力資源支持，此時的人力資源需求，不再是簡單的幾個人、幾本證書能滿足的，而應該全面分析售電公司面臨的形勢(內外部環境)，結合人力資源需求和供給，從人力資源規劃、人才招募、培訓開發、績效激勵、薪酬分配、勞動關系等各方面出發，建立科學合理的人力資源管理機制。下面挑選幾個點進行論述。

1建立精干高效的組織結構

售電公司的組織結構設計應本著“承接戰略、立足業務，精簡高效、規范統一，上下協同、權責對等”等原則，設計一套“精干高效”的組織結構，一方面要避免機構臃腫、職責重復，另一方面要覆蓋各項業務、不留死角。

常見的組織結構有三種：直線職能制、控股子公司制、事業部制，初期的單個售電公司可以采取直線職能制，以第二類售電公司為例，由于具有配電網運營業務，其組織結構要考慮覆蓋三個業務模塊：一是綜合職能部門，也就是保障公司運營的支持部門，包括對內的人、財、物等方面的日常管理，以及對外的會議、溝通、聯系等工作，由此可以考慮設置綜合、財務、人力資源等部門;二是管制業務部門，也就是第二類售電公司的配電網運營涉及到的供電用戶的計量、電費電價、報裝等客戶服務以及配電網的建設改造、運行檢修等，可以考慮設置用電管理、配電管理等部門;三是競爭業務部門，就是開展市場化售電、綜合能源服務、以及公司對外投融資管理，可以考慮設置市場營銷、新能源業務、投融資業務等部門。但是，要注意一點，因涉及到配電價格定價，按照有關政策要求，售電公司的管制業務和競爭業務要分開核算。

2設置規范統一的崗位體系

售電公司的崗位設置應考慮崗位層級和崗位通道的問題，崗位層級的“層”代表層次，是若干個“級”的集合，同一層里可能有多個級別，“級”代表一個確定的級別，同一個級別的崗位，其價值應大致接近，在崗位通道方面，應建立多途徑的崗位晉升通道(比如：管理通道和技術通道)，并且這些通道是并行的，通道之間是互通的，即不同的通道同樣可以達到相同的崗位層級，這樣才能激勵不同通道的員工立足本職工作、干一行愛一行、不斷鉆研不斷提高，為企業創造更大價值。

以第二類售電公司為例，在崗位層級方面，可以按照“扁平化”的原則，減少管理層次，壓縮崗位層級，崗位層級劃分為4層10級，第一層包含的管理通道為決策層和經營層，主要為公司領導(董事會)，技術通道為技術專家，第二層的管理通道為管理層，主要為各職能及業務部門正、副職負責人，技術通道為助理技術專家，第三層的管理通道為執行層，主要為各職能及業務部門的主管，技術通道為技術員，第四層的管理通道為操作層，主要為各職能及業務部門的專員，技術通道為助理技術員，形成分層次、分梯度，技術和管理通道并行的崗位體系。

3招募技術精湛的專業人才

人員招聘和配置是人力資源管理的重要環節之一，所有企業都面臨人員招聘的需求。從數量上而言，我國當前勞動力市場的總體情況是供過于求，但是從質量上而言，關鍵性、專業性人才依然稀缺。

作為電力體制改革的新生事物，售電公司所要開展的業務也是全所未有的，特別是第二、三類售電公司，初期的主要業務就包括政策分析、市場分析、客戶分析，然后跑市場、跑客戶、開展電力交易，后期可能是節能診斷、合同能源管理等綜合能源服務，并且基本上所有崗位都處于“空缺”的狀態，包括總經理、電力營銷人員、配用電管理人員等，所以售電公司的人才需求是十分明確的。以售電業務部經理崗位為例，售電公司一開始最先設置，也是最急需最核心的崗位人才應該就是市場營銷、售電業務方面的經理，對于這個崗位的人才需求應該結合崗位說明書進行明確，包括這個崗位的招聘人數、工作概要、崗位職責、任職條件等方面。

4設計激勵有效的薪酬體系

薪酬作為“人力資本”的衡量標準，在人力資源管理中顯得至關重要。薪酬不僅僅是“工資”，而是包含工資、社會保險、住房公積金、福利費、職工教育經費、工會經費、解除勞動合同補償等報酬總和。薪酬體系應該以價值創造為導向，讓多干活的人、干得好的人得到應有報酬，體現“干好干壞不一樣、干多干少不一樣”，并且針對不同群體針對性地設置薪酬體系，體現差異化薪酬。

售電公司作為市場化的電力企業，在進行薪酬體系設計時，更需要綜合考慮企業和員工因素，一方面是售電公司面臨激烈的市場競爭，從吸引人才的角度考慮，應該提供具有吸引力的、較高的薪酬水平，另一方面，也要充分考慮企業的承受能力，要保證公司的經營利潤和長遠發展?？傮w而言，就是要建立水平適當、結構合理、激勵有效的薪酬福利體系。好在售電公司的人才來源一般都是當地電網企業和相關的電力企業，有這些企業作為參考，售電公司的薪酬體系設計更有針對性和參考性。

售電公司作為一類在傳統行業新生的現代企業，人力資源直接關系企業的經營成效，所以從一開始就應該樹立“人力資源是第一資源”的管理理念，從重視人才、重視人力資源機制建設出發，將人力資源視作同資金、技術、市場等企業資本的一種特殊“資本”對待，以電力行業人力資源管理為基礎，以市場化管理為手段，本著精簡、精干、精益的原則開展人力資源管理工作，最大可能激勵員工需要的同時，最大限度減少人力成本，實現企業效益的最大化。

本文絕大部分內容來源于電力行業人力資源管理著作《新型電力公司人力資源管理研究》(新華出版社出版，13.5萬字)，可加作者微信andy13386838671或致電17701084643咨詢訂購《新型電力公司人力資源管理研究》。

原標題:電網資深人士詳解配售電公司人力資源配置