售電公司如何跳出價格戰泥沼？

2017-10-16 14:17:38 365power 　點擊量：評論 (0)

在電力供需形勢嚴重失衡的背景下，廣東電力市場2016、2017年的長協簽約與月度競價交易的讓利結果都堪稱慘烈：一度電讓利4分、5分、6分都成為常態，2017年3月的月度競價交易中甚至出現了度電讓利18 94分的跳樓出清

在電力供需形勢嚴重失衡的背景下，廣東電力市場2016、2017年的長協簽約與月度競價交易的讓利結果都堪稱慘烈：一度電讓利4分、5分、6分都成為常態，2017年3月的月度競價交易中甚至出現了度電讓利18.94分的“跳樓”出清價，供方特別是發電側在市場交易中利潤遭到嚴重碾壓。

實際上，售電行業在現階段遭遇的慘烈價格戰在商戰歷史上已經反復上演。例如經過90年代的彩電行業價格大戰，彩電行業從一個利潤豐厚的行業變成了一個微利甚至無利潤的行業，整個市場出現了“賣一臺虧一臺”的慘狀。

而在如今的智能手機領域，隨著小米、樂視、360等互聯網企業殺入手機市場，市場競爭空前激烈，智能手機的價格一降再降，甚至有廠商不惜以成本價銷售手機，造成“配置越來越高，價格越來越低”的怪象。

1、什么原因引發了價格戰?

一些企業認為市場份額僅僅依賴于價格因素，這實際上是對價格、利潤與市場份額三者的關系的嚴重誤判，屬于“輕度腦積水”。

在實際生活中，我們會看到一些具有更高價格的商品在市場上占據主導地位，比如夏普的電視、蘋果的手機、LG的洗衣機等等。畢竟用戶購買產品的最終目的是為了使用產品，而用戶的購買決策取決于產品價格和用戶愿意支付價格之間的差額，也就是所謂的“消費者剩余”。

如果我們能夠保持價格不變而提高用戶愿意支付的價格從而獲得更多的市場份額，就不需要用價格戰這把雙刃劍來與競爭者搏斗。

近年來中國商戰的關鍵要素已經悄然發生著改變。“價格戰”雖然是攻城掠地的利器，但與之相比較，只有做好供給側改革，打贏占據用戶心智的“認知戰”才是制勝的根本。

2、價格戰造成的后果是什么?

熱衷于價格戰的企業都認為占據市場主導地位是追求利潤的前提。從短期看，這有其合理性。但從長遠來看，這個目標與企業成立的目的之間是矛盾的，而且大多數企業無法在價格戰中生存下來。

惡性的價格戰猶如《倚天屠龍記》中的七傷拳，損人不利己。價格戰會導致用戶僅僅專注于商品的使用功能，而且不斷要求更低的價格。這在同質化的商品上更是如此。一旦樹立了某種商品就該降價或者廉價商品的印象，扭轉起來將變得非常困難，這對于所有的市場供應方都會造成傷害。

放在一個較長的時間坐標下，通過瘋狂價格戰占領的市場份額會迫使競爭者跟隨降價而傷害全行業利益。一家公司發起的價格戰將會造成全行業的利潤下浮，價格戰像是毒品，大家都不想這么瘋，但覆水難收，心癮難戒，裹挾著大家一起跳樓。

長期價格戰終將影響投資者和企業投入，導致產品質量、服務水平持續降低，最終也會損害用戶利益。

電力行業中有一個說法：“供應、環保、價格”是一個不可能三角，如果單純持續性的降價，勢必會影響到能源的供應量或者清潔能源消納水平，畢竟經常性的拉閘限電也才過去沒幾年，從這個意義上說，有跌有漲才符合市場規律。

實際上隨著社會經濟的高速發展，已經產生了愿意為更好的商品及服務支付更高價格的用戶細分市場。比如某些電力市場用戶就對工業節能、清潔能源、儲能、電力金融服務等有深度需求，提供這些服務可以有效增強售電企業盈利能力。

3、售電公司如何跳出價格戰泥沼?

以前企業經營的核心要素是生產端，供不應求不愁賣。而后轉向渠道端，沒有渠道優勢產品將缺乏市場力。雖然生產端、渠道端都很重要，但它們都只是入門門檻，想要在市場中占據優勢地位最重要的還是要搶占用戶心智端，讓自己的品牌在用戶的心智階梯中占據最有利的位置，成為細分領域的首選。

強化品牌影響力是重要的一步，特別是在細分領域。神州開始做租車時大約只有600輛車，而至尊租車已有了1000輛車，一嗨租車更是達到了1200輛車，此時的神舟租車既沒有先發優勢也缺乏專業優勢，但它率先想到了打贏占據用戶心智的“認知戰”。

神州租車集中資源聚焦于租車高頻發生的三大地點——公寓樓、寫字樓、機場，全方位打通這三個空間，讓租車意愿最集中的人群可以看到，最后確立“要租車找神州”，“除了安全什么都不會發生”的概念。與之相類似的，我們腦海中會閃現“送禮就送腦白金”，“怕上火就喝加多寶”等等廣告語。

另一個在電力市場中已經出現的案例就是某電網公司，通過特定的廣告投放，“萬家燈火，某網情深”的品牌價值觀得到很好的推廣，在用戶層面認知度和辨識度都比較高。所以通過精心策劃的媒體傳播方式占據用戶心理，成為了行業或行業內細分領域的領導品牌，就具有了占據特性。

比如一旦樹立起“XX售電公司最專業”，“做節能就找XX公司”的印象，其他品牌再想進入或者搶占用戶資源的門檻就在無形中被提高，理性的用戶在價格條件相近的情況下會更傾向于選擇品牌如雷貫耳的“售電老司機”而非默默無聞的“售電小鮮肉”;會更傾向于選擇有固定根據地的“售電軍閥”而非打一槍換一個地方的“售電游擊隊”;會更傾向于選擇門庭若市的 “售電大佬”而非門可羅雀的“售電傻白甜”。

在一個成熟市場，用戶需求愈加細分，通過差異化產品和歧視性定價能夠獲得額外的價格溢價。差異化策略可以在許多方面體現，比如除了電價的直接優惠，企業降低用能成本的方式還有很多，比如基本電費減免、金融服務、節能服務、分布式能源、配網改造、氣價減免等等，這也是售電公司增值服務可以重點出擊的地方。

因此有條件的企業如果能有效整合內部資源，可以有效淡化單一的電價因素。例如某經營范圍較為多元的企業通過對其內部的電力、燃氣、粉煤灰、供熱、金融、零售、保險等資源進行有效整合，形成多元化的組合營銷方案，瞄準目標用戶，滿足用戶的個性化需求。

此外，從目前的售電市場的實際操作來看：除了常規化的電話回訪，逢年過節的拜訪慰問，必不可少的感情交流外，合同執行便利性，合同方案創新、產品創新、優惠提現，設備運維，節能審計，環保服務等增值服務都是被證明可切實增強用戶忠實度，淡化“唯價格論”的方法。

另一個值得關注的案例是，目前市場上已出現“電力淘寶網”——通過建立一個開放的平臺，打破原有企業邊界，重構渠道和價值，慢慢形成一個閉環的商業生態。并通過平臺快速迭代創新，匯聚資源，為用戶提供多維度的服務，從而形成新的企業利潤增長點。綜上，從價格競爭到差異化競爭，企業可以從“用相同的價格把同質化的產品銷售給需求單一的用戶”轉變成為“用不同的歧視性價格把差異化的產品銷售給不同細分市場的用戶”。此時，同質化的電能僅僅只是合同標的的一部分，更多的差異化的產品被提供給用戶，企業利潤也得到相應提高。

在商戰中有這樣一個說法：任何一個行業里的第二和第三名并不是第一名最重要的威脅，因為第二三名，他們擁有的資源類型和第一名差不多，打法也相似，但都不如第一名強，所以并不可怕。真正可怕的往往是剛剛入行的新競爭者或者說跨界打劫者，它們不按照既定的游戲規則出牌，將從其他維度出發打擊第二三名，只至取代第一名。那些在價格戰中被逼入絕境的競爭者常常被迫將資產或信息低價出售給這些新進入的競爭者，從而使得這些新的競爭者更加具有競爭和侵略性。

所以，搞垮競爭對手未必是最優的選擇，我們必須要學會與競爭對手“共處與對話”。這個“共處與對話”的意思并非教唆大家要搞價格聯盟，因為歷史已經無數次證明在供需比失衡的情況下橫向聯盟是多么的不可靠。

而是當競爭者惡意降價時，必須發給競爭者明確的警告信號：“我要降到相同或者更低的價格”，“這個用戶我寸步不讓”，“如果你發起價格戰必將引發全面戰爭”……此時任何理性的競爭者都會認真考慮發起價格戰的后果。

實際上，當售電公司轉入差異化競爭時，有競爭對手也是一件好事。因為不同的售電公司將會服務于不同的細分市場主體，從而使本公司產品及服務對目標用戶更具吸引力。

原標題:售電公司如何跳出價格戰泥沼？—— 寫在長協大戰正酣時