看了一些現有綜合能源服務的案例，大部分是以項目為主，XX項目投資多少，上了XX臺套設備，帶來XXX經濟效益。而從某些公司的內部考核指標看，也更多的集中在完成了多少投資，形成多少收益。

可能能源行業過去幾十年一直積累下來的慣性思維就是“以資產項目為核心”，延續到綜合能源服務就是尋找優質的項目標的進行投資。

個人認為，既然叫的是“綜合能源服務”，那么更多的應該關注服務，而非綜合能源項目，項目只是服務的一個載體，服務本身可以脫離項目單獨形成商業模式。

服務和項目，我覺得有三個方面是不太一樣的：

一、客戶粘性和持續性

項目是“臨時性”的工作，項目上線就算結束，而服務是可以沒有時間邊界的。把服務當成項目來做，最大的問題是后續風險不可控。

之前合同能源管理業務，本質上是一種節能服務，但是大量企業當成節能項目，導致后續運營服務不到位，與客戶的接觸頻次少和質量低，客戶對工程中小瑕疵或者節能量確保等方面不滿意，最終結果是客戶普遍拖欠節能收益款，導致許多節能服務公司無法維系。雖然有一部分項目是客戶信用問題，但是也存在相當數量是因為后續服務原因導致。

本來節能服務在國外都是以長期服務合同為主，到國內一開始做成了分期付款的節能項目，再后來EMC模式難以維系，又退回到“節能設備銷售”。那么，包含了一部分節能服務內容的綜合能源服務，能否走出之前EMC模式的怪圈，關鍵還是看運營服務。

二、價值關注點

項目型銷售和產品型銷售的價值關注點，在于產品或者能否滿足客戶需要。但是綜合能源服務如果單純關注在產品或者項目性能，就非常容易陷入同質化競爭，或者與客戶實際需求偏差。

這背后更基礎的，是綜合能源服務落地的驅動力，將逐漸發生變化，可以參考以下這張圖：

三、企業文化理念

當然更深層的東西是企業的文化理念，能源行業長期以“資產”為最主要管理對象，建立的是“安全穩定可靠”的管理理念，以及與之相匹配的一整套選人用人、考核激勵、管理流程。歸納起來就是“以設備為導向”的文化。

而綜合能源服務的主要管理對象是“服務價值”，是以“客戶為導向”的文化，這套文化內核與傳統能源行業是很難協調的。所以從能源轉向能源服務，需要企業調整其原有的文化價值和內在體系，這是一種脫胎換骨的轉型升級，我認為對很多企業來說是非常困難的。

舉個成功的例子，IBM公司從1993年到2005年，在郭士納的帶領下，從一家“信息設備企業”，轉型成為“綜合信息服務企業”，郭士納寫了一本《誰說大象不能跳舞》，歷數企業轉型的艱辛。以IBM之偉大，郭士納作為全球頂級的領導者，差不多10年才轉型成功擺脫危機，IBM當下又面臨從信息服務轉型為數據服務的挑戰，這又是后話。(正準備寫一篇《看能源大象如何跳舞》的文章，借鑒IBM轉型的經驗看待能源企業的轉型升級)。

所以，從能源供應轉向綜合能源服務，無論是國網南網，還是五大發電集團，抑或是中小型的分布式能源供應商，都不是簡單的投資幾個項目，收購幾個配網就算成功的，都需要在文化、理念、組織架構、商業模式、服務體系、運營技術(OT)、信息技術(ICT)等各個環節進行深刻的轉型升級，其難度遠高于新創一家企業。從另一個方面看，綜合能源服務恰恰是那些沒有包袱的新創企業，或者包袱很輕的能源相關企業切入的機會。

當然，另一方面，市場的培育、政府管理部門的理念、客戶的意識、信用體系的建立，這些宏觀環境也絕非易事。

但是不管如何，能源即服務(EaaS)，從能源向能源服務轉型是一個大趨勢，也是能源互聯網落地的關鍵之所在，需要大家一起努力。