看了一些現(xiàn)有綜合能源服務(wù)的案例，大部分是以項(xiàng)目為主，XX項(xiàng)目投資多少，上了XX臺套設(shè)備，帶來XXX經(jīng)濟(jì)效益。而從某些公司的內(nèi)部考核指標(biāo)看，也更多的集中在完成了多少投資，形成多少收益。

可能能源行業(yè)過去幾十年一直積累下來的慣性思維就是“以資產(chǎn)項(xiàng)目為核心”，延續(xù)到綜合能源服務(wù)就是尋找優(yōu)質(zhì)的項(xiàng)目標(biāo)的進(jìn)行投資。

個(gè)人認(rèn)為，既然叫的是“綜合能源服務(wù)”，那么更多的應(yīng)該關(guān)注服務(wù)，而非綜合能源項(xiàng)目，項(xiàng)目只是服務(wù)的一個(gè)載體，服務(wù)本身可以脫離項(xiàng)目單獨(dú)形成商業(yè)模式。

服務(wù)和項(xiàng)目，我覺得有三個(gè)方面是不太一樣的：

一、客戶粘性和持續(xù)性

項(xiàng)目是“臨時(shí)性”的工作，項(xiàng)目上線就算結(jié)束，而服務(wù)是可以沒有時(shí)間邊界的。把服務(wù)當(dāng)成項(xiàng)目來做，最大的問題是后續(xù)風(fēng)險(xiǎn)不可控。

之前合同能源管理業(yè)務(wù)，本質(zhì)上是一種節(jié)能服務(wù)，但是大量企業(yè)當(dāng)成節(jié)能項(xiàng)目，導(dǎo)致后續(xù)運(yùn)營服務(wù)不到位，與客戶的接觸頻次少和質(zhì)量低，客戶對工程中小瑕疵或者節(jié)能量確保等方面不滿意，最終結(jié)果是客戶普遍拖欠節(jié)能收益款，導(dǎo)致許多節(jié)能服務(wù)公司無法維系。雖然有一部分項(xiàng)目是客戶信用問題，但是也存在相當(dāng)數(shù)量是因?yàn)楹罄m(xù)服務(wù)原因?qū)е隆?/p>

本來節(jié)能服務(wù)在國外都是以長期服務(wù)合同為主，到國內(nèi)一開始做成了分期付款的節(jié)能項(xiàng)目，再后來EMC模式難以維系，又退回到“節(jié)能設(shè)備銷售”。那么，包含了一部分節(jié)能服務(wù)內(nèi)容的綜合能源服務(wù)，能否走出之前EMC模式的怪圈，關(guān)鍵還是看運(yùn)營服務(wù)。

二、價(jià)值關(guān)注點(diǎn)

項(xiàng)目型銷售和產(chǎn)品型銷售的價(jià)值關(guān)注點(diǎn)，在于產(chǎn)品或者能否滿足客戶需要。但是綜合能源服務(wù)如果單純關(guān)注在產(chǎn)品或者項(xiàng)目性能，就非常容易陷入同質(zhì)化競爭，或者與客戶實(shí)際需求偏差。

這背后更基礎(chǔ)的，是綜合能源服務(wù)落地的驅(qū)動力，將逐漸發(fā)生變化，可以參考以下這張圖：

三、企業(yè)文化理念

當(dāng)然更深層的東西是企業(yè)的文化理念，能源行業(yè)長期以“資產(chǎn)”為最主要管理對象，建立的是“安全穩(wěn)定可靠”的管理理念，以及與之相匹配的一整套選人用人、考核激勵(lì)、管理流程。歸納起來就是“以設(shè)備為導(dǎo)向”的文化。

而綜合能源服務(wù)的主要管理對象是“服務(wù)價(jià)值”，是以“客戶為導(dǎo)向”的文化，這套文化內(nèi)核與傳統(tǒng)能源行業(yè)是很難協(xié)調(diào)的。所以從能源轉(zhuǎn)向能源服務(wù)，需要企業(yè)調(diào)整其原有的文化價(jià)值和內(nèi)在體系，這是一種脫胎換骨的轉(zhuǎn)型升級，我認(rèn)為對很多企業(yè)來說是非常困難的。

舉個(gè)成功的例子，IBM公司從1993年到2005年，在郭士納的帶領(lǐng)下，從一家“信息設(shè)備企業(yè)”，轉(zhuǎn)型成為“綜合信息服務(wù)企業(yè)”，郭士納寫了一本《誰說大象不能跳舞》，歷數(shù)企業(yè)轉(zhuǎn)型的艱辛。以IBM之偉大，郭士納作為全球頂級的領(lǐng)導(dǎo)者，差不多10年才轉(zhuǎn)型成功擺脫危機(jī)，IBM當(dāng)下又面臨從信息服務(wù)轉(zhuǎn)型為數(shù)據(jù)服務(wù)的挑戰(zhàn)，這又是后話。(正準(zhǔn)備寫一篇《看能源大象如何跳舞》的文章，借鑒IBM轉(zhuǎn)型的經(jīng)驗(yàn)看待能源企業(yè)的轉(zhuǎn)型升級)。

所以，從能源供應(yīng)轉(zhuǎn)向綜合能源服務(wù)，無論是國網(wǎng)南網(wǎng)，還是五大發(fā)電集團(tuán)，抑或是中小型的分布式能源供應(yīng)商，都不是簡單的投資幾個(gè)項(xiàng)目，收購幾個(gè)配網(wǎng)就算成功的，都需要在文化、理念、組織架構(gòu)、商業(yè)模式、服務(wù)體系、運(yùn)營技術(shù)(OT)、信息技術(shù)(ICT)等各個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行深刻的轉(zhuǎn)型升級，其難度遠(yuǎn)高于新創(chuàng)一家企業(yè)。從另一個(gè)方面看，綜合能源服務(wù)恰恰是那些沒有包袱的新創(chuàng)企業(yè)，或者包袱很輕的能源相關(guān)企業(yè)切入的機(jī)會。

當(dāng)然，另一方面，市場的培育、政府管理部門的理念、客戶的意識、信用體系的建立，這些宏觀環(huán)境也絕非易事。

但是不管如何，能源即服務(wù)(EaaS)，從能源向能源服務(wù)轉(zhuǎn)型是一個(gè)大趨勢，也是能源互聯(lián)網(wǎng)落地的關(guān)鍵之所在，需要大家一起努力。